Стратегический анализ

Глава 2. Анализ внутренней среды организации

 

ООО «Гипер» (сеть магазинов «КомпьютерМАГ») успешно развивается на мурманском рынке цифровых технологий на протяжении уже более 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленького офиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самых удобных районах города Мурманска.

Спектр продукции ООО «Гипер» постоянно расширяется, представлен широчайший ассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салонов магазина «КомпьютерМАГ» представлены только самые лучшие из известных брендов фирм производителей.

Цели деятельности организации:

а) удовлетворение потребностей клиентов – первоочередная задача каждого сотрудника;

б) развитие и  совершенствование имиджа компании, обеспечивающего доверие и уважение как партнеров и клиентов, так  и общества в целом;

в) создание плодотворной рабочей среды и привлекательных  условий труда;

д) мобильность, способность перестраиваться в  соответствии с изменяющимися условиями  внешней среды;

ж) сохранение стабильности, вне зависимости от условий внешней  и внутренней среды;

и) лидирование  в сфере торговли товарами и материалами  строительно-хозяйственного назначения.

Проведем анализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основные показатели анализа отрасли⁵:

• реальный и потенциальный размер отрасли;
• перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
• структура и масштабы конкуренции;
• структура отраслевых издержек;
• система сбыта продукции;
• тенденции развития отрасли;
• ключевые факторы успеха.

Целью отраслевого  анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Для анализа  конкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил» М.Портера. В соответствии с  этой моделью состояние конкуренции  в отрасли является результатом  действия пяти конкурентных сил:

• Конкуренция между фирмами в отрасли.
• Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей.
• Угроза появления новых конкурентов.
• Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.
• Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

1. Конкуренция между фирмами в отрасли.

На сегодняшний  день у ООО «Гипер» серьезных  конкурентов достаточно много. На интенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.

Наиболее интенсивная  конкуренция проявляется при  снижении цен на товар и повышения  качества продукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают  издержки и большое внимание уделяют  контролю качества. ООО «Гипер» не уступает конкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и по качеству своей продукции. Поэтому угроза со стороны основных конкурентов невысока.

2. Появление товаров-заменителей.

Рыночные попытки  компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров-заменителей для ООО «Гипер» большой силы не имеют.

Данная проблема, конечно, существует, но она не столь  высока, т.к. предприятие занимается не только продажей, но и научной  разработкой технологически нового оборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.

3. Угроза появления новых конкурентов связана с барьерами для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке.

Конкурентное  давление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этот момент связан с барьерами* для входа на рынок и ожидаемой реакции на это со стороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могут быть:

- Эффект масштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым барьером, так как требует вложения значительных средств для организации соответствующего объема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.

- Невозможность свободного доступа к технологиям, патентам, уже имеющимся в распоряжении фирм, работающих на этом рынке. Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержки по сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями и поставщиками. На сегодняшний день ООО «Гипер» может увеличивать объем продаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новых конкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.

- Потребности в капитале. Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытия начальных убытков. Затраты, не зависящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникам продукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание, подготовленных опытных работников.

- Политические  и административные барьеры. Правительственные органы могут ограничивать или запрещать проникновение на новые рынки путем введения лицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающей среды.

Система сбыта  продукции. Для создания материальных условий реализации своих уставных целей ООО «Гипер» осуществляет предпринимательскую деятельность: продажу компьютерной техники, а также на ООО «Гипер» работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал. Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера. Вышеперечисленная продукция реализуется как по Мурманской области, так и по различным городам России.

Большая часть  потребителей является платежеспособными, однако имеются случаи, когда покупатели не могут или не хотят оплачивать отгруженную им продукцию. ООО «Гипер» в построении своей ценовой политики опирается на исследования рынка. Поэтому цены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночным тенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Мурманска.

Покупатели  могут воспользоваться специально разработанной для клиентов магазинов «КомпьютерМАГ» системой кредитования. Оформление кредита происходит непосредственно в салонах ООО «Гипер» и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему, благодаря которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется система бонусов и скидок.

Доступ и  контроль над каналами сбыта продукции  это важный эффект чтобы быть первыми  в отрасли. Организация имеет  в наличии свой транспорт. Непосредственно занимаются погрузкой и разгрузкой своей продукции.

Ключевые факторы  успеха⁶:

• Имидж предприятия;
• Доступные цены для потребителей;
• Выгодное географическое месторасположение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке и др.
• Барьеры входа разделяются на не стратегические и стратегические барьеры.

Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части  независимые от деятельности фирмы  или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические  барьеры создаются стратегией самой  фирмы и представляют факторы  субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Организация устанавливает следующие барьеры для вхождения новых компаний на рынок: наличие прочных деловых связей с покупателями, а также использует льготные режимы расчета с постоянными клиентами.

Потребители пользуются их услугами, потому что:

• Сравнительно низкие цены;
• Действует гибкая система скидок;
• Возможность быстрого изготовления продукции.

Основными мотивами для покупки продукции являются:

• транспортное обслуживание;
• цена, соответствующая качеству изделия;
• погрузка продукции за счет предприятия.

Конкурентное  преимущество - это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Продукция, которую продает ООО «Гипер» является надежной, технологичной, качественной (индивидуальные показатели качества). Конкуренты нам не мешают, они заставляют более вдумчиво относиться к стратегии развития предприятия, заниматься маркетинговыми исследованиями, внедрением нового оборудования, конструкторскими разработками, совершенствованием производства, строго выдерживать сроки поставок заказов и т.д. Если конкуренция ведётся честными методами - во благо.

Конкурентные  преимущества:

• Долговременные связи с покупателями;
• Географическое положение;
• Большие торговые площади;
• Молодой руководящий состав.
• Сильные стороны:
• Географическое положение;
• Постоянные поставщики;
• Малые сроки поставки продукции;

Слабые стороны:

• Высокий фонд заработной платы;
• Отсутствие инвестиционных вложений;
• Постоянное появление нового оборудования;
• Зависимость от поставщиков.

 

Определим способность предприятия рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведем анализ платежеспособности ООО «Гипер». В таблице 2.1 приведены коэффициенты ликвидности.

Коэффициент срочной  ликвидности, равен отношению ликвидных  средств первого и второго  класса к задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами.

Кс.л.10= 625/(514+7105)=0,082

Кс.л.11= 1180/(694+8600)=0,127

Кс.л.12= 1540/(115+9950)=0,153

Коэффициент текущей  ликвидности - это отношение текущих активов к краткосрочным обязательствам. Показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые при условии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов материальных оборотных средств.

Кт.л.10=14948/7105=2,104

Кт.л.11= 15187/8600=1,766

« Кт.л.12= 3442/9950=0,346

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть  краткосрочной задолженности организация  может погасить в ближайшее время  за счет денежных средств, и рассчитывается по формуле:

А1

Ь2=

П1+ П2

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства предприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр. 260+стр. 250).

П1 - наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи "Кредиторская задолженность" и "Прочие краткосрочные пассивы" (стр. 620+стр. 670).

П2 - краткосрочные пассивы. Статьи "Заемные средства" и другие статьи разд. III баланса "Краткосрочные пассивы".