Стратегический менеджмент как непрерывный процесс

Стратегия — это не только то, что менеджер старательно придумал заранее и намерен предпринять осуществления какого-либо грандиозного стратегического плана. Обстановка постоянно изменяется, будь то важное открытие в области технологии, успешный вывод конкурентом на рынок нового товара, новая государственная регламентация и политика, расширение интересов покупателей в той или иной области и т. д. Всегда остается определенная степень неуверенности в будущем, и менеджер не может предусмотреть все стратегические действия заранее и следовать этим намеченным маршрутам, не внося изменений. Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно, стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы [8].

1.4 Пять задач стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент, то есть создание и реализация стратегии  компании (фирмы), состоит из пяти взаимосвязанных  компонентов.

Задача 1. Формирование стратегических установок (миссии). Основным вопросом относительно стратегии компании, который ставит перед собой ее руководство, является: Какой мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь? Для четкого и обоснованного ответа необходимо ясно определить характер деятельности фирмы, продумать ее потребности и возможности на ближайшие 5-10 лет. Ответ на заданный вопрос и будет предопределять курс компании, ее предназначение, миссию, концепцию долгосрочного развития. Представление руководства о будущем месте своей компании на рынке и есть его стратегическим видением (рис.3). Вот несколько примеров такого стратегического видения и сформулированных миссий.

General Electric Стать конкурентоспособной фирмой в мире, выйти на первое или второе место в каждой сфере нашей деятельности.

Eastman Kodak Стать мировым лидером в области химического и электронного изображения.

Задача 2. Определение стратегических целей и задач. Постановка стратегических целей помогает перейти от общего формирования миссии к более конкретным понятиям о путях достижения успеха, об усилиях и организационных мерах для достижения ряда желаемых результатов.

Стремление двигаться от существующего  положения к желаемому заставляет фирму быть изобретательней, улучшать свои финансовые показатели и деловую  репутацию, что требует сосредоточения всех усилий и использования возможностей фирмы. Сложные, но реальные цели помогут  компании избежать самодовольства достигнутыми результатами, облегчить колебания, не допустить внутренней безалаберности и обеспечить сбалансированность в работе. Если вы хотите достичь больших результатов, поставьте себе большие цели (рис. 3).

Планируемые цели могут быть как  краткосрочными, так и долгосрочными. Если первые рассчитаны на немедленное  получение желаемых результатов, то вторые заставляют думать над тем, что  уже теперь необходимо сделать для  укрепления фирмы и улучшения  показателей ее деятельности в перспективе. Как правило, преимущество должны иметь  перспективные цели, ибо очень  редко компания процветает, если ее руководители ставят под удар ее будущее  ради сегодняшнего благополучия.

 

Образ существующей организации

Изображение и описание      настоящего

Объединение индивидуальных идеалов  собственников и менеджеров

Образ будущего

Видение

Содержание формулировки видения

Изображение и описание будущего

Описание разрыва между будущим  и настоящим

Оценка достижимости желаемого  будущего

Рис.3 Схема разработки видения.

 

Каждое подразделение фирмы  также должно иметь собственные  задачи для достижения единой цели компании в целом. Этим достигается  совместная заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, в которой каждое подразделение делает все возможное для достижения результатов в своей сфере, помогая тем самым компании решить ее задачи и реализовать стратегическое видение. При этом следует отличать стратегические цели от финансовых. Финансовые цели решают лишь проблему обеспечения компании ресурсами для роста и процветания и предусматривают увеличение прибыли, привлечение наличности, рост заемов и дивидендов, эффективность инвестиций. Стратегические цели ориентируются на укрепление конкретных позиций компании на рынке, на обеспечение более высоких, чем в среднем по отрасли, темпов роста, на повышение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на уменьшение производственных затрат и улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование прогрессивных технологий и развитие разнообразных возможностей роста также являются стратегическими целями.

Таким образом, при постановке целей  нужно иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но долгосрочное развитие бизнеса и  повышение конкурентоспособности  фирмы.

Например, Ford Motor Company определила свои стратегические цели и задачи так: Удовлетворять наших клиентов, изготовляя качественные легковые автомобили и грузовики, разрабатывая новые продукты, сокращая время продвижения новых моделей на рынок, повышая производительность всех наших заводов и совершенствуя производственные процессы, налаживая контакты со служащими нашей фирмы, а также с профсоюзами, дилерами и поставщиками [18].

Задача 3. Формулирование стратегии достижения целей и решения задач.

Следующая проблема, встающая после  постановки целей и задач, - как  достичь намеченных результатов  в условиях реальной внутрифирменной  ситуации и с учетом ее перспектив. Цели - это будущие результаты. Значит, необходимо сформулировать стратегию их достижения - то есть, выбрать инструмент для решения определенных задач. Это можно сделать, только четко представляя себе положение компании на рынке и учитывая его особенности. Неправильная оценка ситуации порождает риск разработки ошибочной стратегии деятельности. Стратегия компании, как правило, состоит как из хорошо взвешенных целенаправленных действий, так и реакции на непредвиденное развитие событий и усиление конкурентной борьбы. То есть, нельзя ограничиваться только заранее составленным стратегическим планом.

Реальные обстоятельства постоянно  изменяются: возникают новые технологии; конкурент может неожиданно с  успехом выйти на рынок с новым  продуктом; может возникнуть новая  государственная регламентация; расширяются  интересы покупателей. Все это невозможно заранее предвидеть. Поэтому стратегия  должна быть одновременно и проактивной (направленной), и реактивной (адаптивной) (рис.4) - то есть, быть комбинацией запланированных действий и быстрых решений по приспосабливанию к новым достижениям и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Создание стратегии - это, в первую очередь, предпринимательская деятельность - с присущим ей азартом и риском. Умение разрабатывать стратегию  напрямую зависит от стратегического  образа мышления и предпринимательского таланта менеджера, который должен проявляться при изучении рыночных тенденций, общении с клиентами, принятии мер по повышению конкурентоспособности  фирмы, ориентации ее деятельности в зависимости от ситуации.

 

Опыт, собственные разработки, ресурсы, конкурентные возможности  компании

Отвергнутые компоненты

стратегии

Новые инициативы, плюс действующие компоненты стратегии

Адаптивные реакции  на изменяющиеся условия

 

Запланированная стратегия

Адаптивная стратегия

Фактическая стратегия  компании

Рис.4. Стратегия компании одновременно и проактивна и адаптивна.

 

Чем быстрее изменяется ситуация, тем больше успех зависит от динамичного внесения стратегических поправок. Устаревшая стратегия, которая все больше не соответствует рыночным реалиям, может привести к краху компании. Другая опасность - образ мысли улитки, направленный преимущественно на внутрифирменные проблемы.

Хороший разработчик стратегии  ориентируется скорее на изменения  внешней среды, чем на внутренние трудности фирмы. В нормальных условиях стратегия формируется постепенно - как некая смесь разных подходов должностных лиц компании. Хорошо продуманная стратегия обычно живет несколько лет и требует лишь незначительных изменений применительно к новым условиям. Однако необходим постоянный свежий взгляд на возможное улучшение стратегии. Даже лучшие стратегии необходимо периодически пересматривать - по мере накопления количества новых обстоятельств, требующих перехода в новое качество. Вместе с тем, нельзя пересматривать стратегию слишком часто, чтобы не создавать организационную путаницу и не вызывать тем самым негативный эффект.

Стратегия компаний складывается из множества ответов на вопросы Как?:

Как развить дело?

Как удовлетворить своих клиентов?

Как опередить конкурентов?

Как ответить на изменение рыночных условий?

Как управлять отдельными функциональными  звеньями фирмы?

Как достичь стратегических и финансовых целей?

Ответы на вопросы Как? - в стратегии  специфичны для разных компаний и  связаны исключительно с ситуацией  в них и с целями их деятельности [18].

В мире бизнеса фирмы имеют большую  степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность по диапазону отраслевой направленности, открывая новые направления, создавая совместные предприятия или приобретая другие компании. Даже если компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, рыночные условия обычно оставляют достаточно свободы для того, чтобы избежать копирования стратегии конкурентов. Некоторые компании выбирают стратегию лидерства по затратам, другие заостряют внимание на более привлекательных для клиента сочетаниях разнообразных свойств продукта, а третьи концентрируются на обслуживании особых запросов узкого круга покупателей.

При взгляде со стороны большая  часть стратегии компании может  быть определена по ее действиям и  организационным мерам. Но существует и некоторая часть стратегии, которая, до поры до времени, не разглашается и скрыта от посторонних - это те шаги, которые еще только рассматриваются  и обсуждаются.

Взятые вместе стратегические установки  и миссия компании, ее стратегические цели и задачи, а также стратегия  их реализации составляют стратегический план. В некоторых компаниях (особенно в больших корпорациях) документ, содержащий стратегический план на следующий год, распространяется среди менеджеров и персонала (хотя некоторые положения могут быть выпущены или поданы в общем виде, чтобы не раскрыть определенные шаги раньше, чем они будут сделаны). В других компаниях стратегический план не раздается персоналу и существует в виде согласованных соображений и обязательств относительно того, куда двигаться и что предпринять. Чаще всего детально раскрывают и доводят до ведома сотрудников и менеджеров ту часть стратегического плана, где изложены организационные цели. Еще раз подчеркнем, что нельзя откладывать изменение стратегии до того времени, когда начнется работа над стратегическим планом следующего года. Стратегические планы, которые принимаются с опозданием или своевременно не скорректированы, не имеют никакого смысла. Определение стратегии лишь один раз в год и только потому, что это вынужденное действие, делает сомнительным успех принимаемых управленческих решений.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача реализации стратегии состоит  в выполнении того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены назначенные сроки ее реализации. Другими словами, правильное определение места стратегии, ее профессиональное выполнение и получение хороших результатов требуют мастерства. Работа по реализации стратегии является, прежде всего, административной и включает следующие основные моменты:

• создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики, обеспечивающей реализацию стратегии;

• мотивация служащих к более эффективной работе, при необходимости смена их обязанностей и характера работы;
• установление зависимости размеров вознаграждения от уровня достигнутых результатов;
• создание в компании благоприятной атмосферы для успешного достижения поставленной цели;
• создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного выполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для  постоянного улучшения работы;

• обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии, а также для контроля за ее надлежащим выполнением.

Целью руководства является создание системы оценки соответствия того, какая работа выполнена и какая  была необходима для эффективной  реализации стратегии. Качеством разработки этой системы предопределяется качество реализации стратегии. Важнейшими являются зависимости:

-- между стратегией и организационными способностями;

-- между стратегией и размером вознаграждения;

--.между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ;

--между стратегией и корпоративной культурой, базирующейся на убеждениях и системе ценностей сотрудников, корпоративном подходе к управлению персоналом, производственном опыте, укоренившихся взглядах и образе мышления.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления: она  пронизывает все уровни управления и требует усилий большинства подразделений компании. Каждый менеджер компании обязан подумать над вопросом: Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?

Задача 5. Анализ и оценка результатов деятельности, внесение необходимых корректив.