Стратегическое планирование в организапции (на примере ИП "Печати и штампы")

     3. При третьем подходе предприятие осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.

     4. Четвертым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Характерна для предприятий небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке.

     5.  Обходная атака. В этом случае предприятие не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.

     Обратимся к методам, через которые в  основном реализуются вышеприведенные  подходы:

      - установление более низких цен  на продукцию, чем цены на             продукцию атакуемого;

          - улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы            транспортировки и доставки товаров;

      - выведение на рынок нового продукта и созданию новых         потребностей;

          - усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта;

          - улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

     На  этапе формирования рыночных отношений в России можно заметить исчезновение и банкротство компаний, которые при отсутсвии сведений о рынке, пытались организовать деятельность. Учитывая, что финансовые возможности и производственные связи являются следствием уже существующих, то стоит отметить, что развитие затруднено.

     Темп увеличения и изменения знаний на сегодняшний день настолько большой, что стратегическое планирование это единственный способ формального прогнозирования. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

     Стратегия конкуренции предприятий, знающих  свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест, на рынке, которые  не вызывают интереса, либо же слабо интересуют большинство предприятий. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, предприятие должно иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпах роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного российского рынка. 

     Рассмотрим  пути устранения негативных моментов, возникающих при осуществлении процесса стратегического планирования ИП «Печати и штампы».

      При устранении упрощенных решений необходимо использовать комплексный подход, охватывающий организационную динамику. Всесторонний анализ системы, которая порождает проблемы, играет ключевую роль в решении наиболее серьезных управленческих задач. Поэтому необходима разработка многовариантных моделей, которые учитывали бы динамическое взаимодействие всех переменных. Модель должна быть превращена в эффективный инструментарий, с помощью которого можно описать желаемое состояние. Динамика этого движения нуждается в заранее установленном наборе средств, однако результаты должны быть многовариантными. Следует еще раз подчеркнуть, что внутрифирменные механизмы остаются теми же, но их действие зависит от стратегии, которая обеспечивает либо многомерный, либо одномерный результат.

      Для устранения недостатков  работникам отделов предприятия необходимо учитывать следующее:

     1. Администрации следует привлекать менеджеров с международным и многоотраслевым опытом. Использование специалистов из других отраслей или с международным опытом работы обеспечивает более широкий и комплексный образ мышления. Опыт и знания других стран и отраслей помогает повысить  инновационную активность.

     2. Управленцы должны отдавать себе полный отчет о предвзятых представлениях и нейтрализовать их влияние. Подготовительные семинары, в ходе которых анализируются мнения и оценки, сложившиеся в отрасли, помогают понять их воздействие на образ мышления, а, следовательно, на разрабатываемую стратегию. Это позволяет, в конечном счете, выйти за рамки устоявшейся парадигмы.

      Специалистам  следует эффективно использовать новую  информацию и информационную технологию. Сегодня менеджеры благодаря  системе Интернет и сетевому характеру многих организаций простым нажатием кнопки могут получить огромный объем сырой и обработанной информации. Мощные персональные компьютеры позволяют приспособить аналитическую обработку данных к специфическим потребностям. Хотя это не означает полной информированности менеджера, получаемая информация все же является релевантной для принятия решений. Квалифицированное и своевременное использование информационной технологии дает возможность лучше подготавливать прогнозы и принимать стратегические решения на базе большего объема информации.

      Убежденность  в возможности планового внедрения  стратегии.

     Рекомендации:

      1. Стратегия должна пересматриваться  и адаптироваться к новым условиям. В ходе внедрения стратегия  должна подвергаться переоценке  с целью выяснения необходимости ее адаптации в связи с изменениями в конкурентной среде. Более того, она обычно не может быть внедрена в строгом соответствии с планом, поскольку отражает взаимодействия людей.

      2. Стратегию надо рассматривать как социальный процесс. Стратегия формируется в результате взаимодействия людей со своими ценностными представлениями, целями, разногласиями. Следовательно, стратегия - продукт социального процесса.

      3. Структурным подразделениям администрации необходимо повышать качество групповых решений, мышления, нейтрализовать властное влияние на стратегию. В выработке стратегических решений менеджментом высшего уровня должны участвовать по возможности все сотрудники на всех уровнях.

      4. Нужно повышать заинтересованность  персонала в разработках.

     Уверенность в статичности и полной контролируемости процесса и внешней среды. В этом случае, при реализации процесса планирования предприятию надо упреждать события, а не следовать за ними. Управленцы должны предугадывать будущее, заранее распознавать намечающиеся тенденции на рынке и инициировать разработки новой продукции и услуг. Ориентация на будущее облегчает адаптацию к изменениям во внеорганизационной обстановке.

     В процесс разработки стратегического  плана предприятия должен быть вовлечен весь персонал, поскольку стратегическое управление — это не только стиль управления, ориентированный в будущее и на конкуренцию, но, прежде всего процесс, охватывающий коммуникацию, информацию, принятие решений и планирование, в котором руководители, функциональные и линейные менеджеры вместе устанавливают конкретные цели и вырабатывают способы их достижения.

     Изменения принимаются лучше, когда они  сформулированы и доведены до каждого  сотрудника предприятия и к тому же разработаны с его участием.

     Цели  предприятия должны восприниматься как цели конкретных людей, ответственных за их исполнение.

      Таким образом, благодаря вышеперечисленным  направлениям по устранению отдельных недостатков, на предприятии, а также функционирующий в его составе отдел стратегического планирования, сможет достигать поставленные перед ним цели: реализация процесса стратегического планирования, анализа и прогнозирования, выработка стратегии по совершенствованию экономики, социально- культурную сферы и тому подобное. 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

    В данной работе рассматривался вопрос анализа проектирования системы стратегического планирования на предприятии.

    Первая  глава  работы была посвящена  рассмотрению теории по этому вопросу, где сказано, что стратегическое планирование является главным козырем в осуществлении  деятельности руководства предприятия. При раскрытии теоретической основы стратегического планирования использовались, главным образом, позиции  западных экономистов Кинга У. и МакКлеланда Д. Были рассмотрены понятия стратегии и основные ее виды. Кроме этого были рассмотрены точки зрения по поводу сущности стратегического планирования, его этапы. Согласно суждениям У.Кинга и Д.МакКлеланда, Стратегическое планирование — процесс формулировки стратегии по этапам, с разъяснением роли каждого члена организации (каждого ее подразделения). Стратегическое планирование наделяет множеством преимуществ компании, которые его применяют. Было выяснено, что отправная точка стратегического планирования - определение миссии, цели деятельности организации. Другой основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды и внутренней среды. Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования, где используется, главным образом. Различные методики по определению потенциальных возможностей и угроз для организации при осуществлении определенной деятельности. На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии. Внедрение стратегии включает, прежде всего, разработку краткосрочных планов, покрывающих период в 1 год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями.

    В настоящее время любое предприятие  функционирует в жестких условиях конкурентной среды. Поэтому его  деятельность должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование имеет четко выраженный циклический характер и является непрерывным творческих процессом, обеспечивая постоянную адаптацию предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

    Поскольку реализация процесса стратегического  планирования позволяет руководству  компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации.

    Вторая  глава была посвящена анализу  деятельности и системы стратегического планирования. Проведенный в работе анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера предприятия ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Кроме того, в этой главе  работы были выявлены недостатки, возникающие при стратегическом планировании в ИП «Печати и штампы».

     Во второй главе были определены некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки при формировании возможной стратегии развития предприятия. Кроме того, были предложены мероприятия, реализация которых направлена на поддержание усовершенствование системы стратегического планирования. Все предложенные варианты, позволят внедрить на предприятие полноценную систему стратегического планирования.

    Однако  важно заметить, что самая талантливая  стратегия и предложенные мероприятия  могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется, используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации.  Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь предприятию перейти на новый уровень развития.

    Таким образом, мы рассмотрели вопросы, касающиеся темы исследования. Детально ознакомились использование этого направления  менеджмента, предложили свои пути по повышению качества стратегического  планирования.

    В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития в организации системы стратегического планирования, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия.