Стратегия развития, поощрения и стимулирования как элемент корпоративной культуры турфирмы

Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность  или безразличие к результатам  своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она  целенаправленно поддерживается и  используется организационной властью  как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей  организационной цели.

Среди этих корпоративных  контркультур могут быть выделены следующие  виды:

прямая оппозиция ценностям  доминирующей корпоративной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации  появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут  обеспечить им привычного или желаемого  удовлетворения потребностей. В определенном смысле, корпоративные контркультуры  являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений  материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с  момента образования организации  и разделяются большинством сотрудников. Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация  функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в  значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей  с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие  модели, разделяемые всеми работниками.

1.2. Роль корпоративной  культуры в туристской организации

Туризм как экономическая  отрасль – это 100% сервисный бизнес. Его особенность состоит в  том, что предметом продажи является не сама услуга, а ценность впечатлений  от пребывания в туристическом центре или месте отдыха.

Поэтому для индустрии  туризма особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы корпоративной  культуры, принятые на его предприятии. Для всех компаний, работающих в  сфере обслуживания, приоритетом  номер один являются сотрудники, ориентированные  на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в организации  – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать. Современной тенденцией развития индустрии  гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках –  о людях, которые, собственно, и создают  эту индустрию. «Чем лучше компания будет относиться к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относиться к клиентам» – девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в  мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность  формирования корпоративной культуры в туризме – стандарты. Организация  индустрии туризма работает хорошо, как отлаженный механизм, если в  ней все регламентировано. Успех  крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие – повторяемость  качества.

Основная задача стандартов в том, чтобы все сотрудники организации, занимающие одинаковую должность, выполняли  свои должностные обязанности одинаково. Общее в них: опрятность, чистота  одежды, прически и обуви. Внимание также уделяется обязанностям персонала  и способу поведения в той  или иной ситуации. Буквально по пунктам прописывается что сделать, что увидеть, на что обратить внимание, как отвечать по телефону и так  далее.

Очень часто возникает  вопрос формирования стрессоустойчивости  сотрудников. Потому стандарты прописывают  как вести себя, допустим, в конфликтной  ситуации. В данной ситуации необходимо использовать тренинги, которые проводят профессиональные тренеры. Локальные  тренинги проводятся внутри предприятия  самими сотрудниками. Это может быть наставник или специалист, который  отвечает за тот или иной раздел. Дальше – это мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой. Длится не более 15–20 минут. Это является еще одной особенностью корпоративной  культуры предприятий индустрии  туризма.

Соприкасаясь с клиентом на всех стадиях формирования и потребления  туристского продукта, персонал предприятий (туристических фирм, отелей, предприятий-перевозчиков), в конечном счете, определяет, какое  впечатление произведет туристский продукт на гостя, захочет ли он снова  обратиться в эту турфирму, остановиться в этой гостинице, лететь самолетом  этой авиакомпании или предпочтет предприятия  конкуренты. Кроме того, от работы персонала  будет зависеть, какую оценку даст клиент в разговорах со своими знакомыми, на основании чего последние будут  делать собственные выводы. Таким  образом, от сегодняшней работы персонала  зависят завтрашние доходы предприятий  индустрии туризма [12].

Возросшая мобильность человечества, ставшая возможной благодаря  появлению современных средств транспорта, в первую очередь реактивных пассажирских самолетов, вывела туристскую отрасль на одно из первых мест в мировой экономике. Действительно, для многих людей туризм стал важной частью их жизни, а пребывание за пределами привычной среды обитания, вне зависимости от целей этого пребывания, уже не воспринимается как нечто необычное. Возрастает не только мобильность, но и искушенность потребителя туристских и гостиничных, в первую очередь услуг в вопросах их качества: здесь свою роль играют как СМИ, так и расширившийся личный опыт путешествующих. В свою очередь, предприятия туристской индустрии могут рассчитывать на поддержание высокого потребительского спроса только при условии постоянного совершенствования качества услуг, предоставляемых туристам всех категорий.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного  обслуживания клиента, так как качество туристских услуг – это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Еще одной особенностью корпоративной  культуры организаций индустрии  туризма является то, что отношения  работников в них строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело. По сравнению с  предприятиями, где заняты тысячи людей, в малых организациях каждый работник на виду. Каждому предоставляется  возможность в полной мере проявить свой потенциал активности, выдвинуться, почувствовать свою востребованность и занять должное место в иерархии компании [13].

Клиентов у туристской организации бесконечное множество, у каждого свои ожидания и свое, обусловленное индивидуальными  особенностями психики и интеллекта восприятие получаемого обслуживания и реакция на него, а потому это  восприятие не может быть описано  в виде какого-то определенного алгоритма  на все случаи жизни. Качество обслуживания в туристских организациях зависит  от умения персонала:

• распознать и оценить требования каждого клиента к заказываемому обслуживанию;

• оценить восприятие каждым клиентом предоставляемого ему обслуживания;

• оперативно корректировать по необходимости процесс обслуживания, добиваясь удовлетворенности каждого клиента предоставляемым обслуживанием.

Таким образом, в настоящее  время для квалифицированной  работы в индустрии туризма, помимо технологической подготовки, знаний в области туристского бизнеса, также необходима соответствующая  психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения.

Весь персонал организаций  индустрии туризма (менеджер в турфирме; в гостинице – клерк на регистрации, официант, консьерж; гид; водитель автобуса и т.д.) должен приложить усилия, чтобы  у клиента после путешествия  осталось чувство глубокого удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя  формируют общее впечатление  от обслуживания.

Служащие компаний, организующих прием гостей, предоставляют услуги, которые через их посредничество становятся частью продукта. Часто  довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии туризма (например, гостиничные  номера незначительно различаются  в ценовом диапазоне по стоимости).

Различия продукции часто  связаны с тем, как персонал обслуживает  своих клиентов. Персонал организации  должен обслужить потребителя так, чтобы он превратился в постоянного  клиента. От этого напрямую зависит  доход организации – чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. В настоящее время в индустрии  туризма происходит переориентация управления по пути повышения эффективности  использования персонала.

В то же время, если нужно  добиться определенного поведения  персонала, недостаточно установить соответствующие  правила, нормы и стандарты. Необходимо, помимо норм и правил, сформировать «ценностную базу». Говоря о том  же самом иначе, ценности задают обобщенное направление активности, а правила, нормы и стандарты конкретизируют эти ценности.

Если рассматривать корпоративную  культуру как систему, то ее системообразующим  фактором являются ценности, которые  пронизывают все остальные ее элементы (нормы, правила, стандарты, мифы, легенды, образцы поведения, модели общения и т.д.).

Из вышеизложенного видно, какое значение имеет корпоративная культура для жизни организации. Она определяет отношение персонала к работе, к клиентам, коллегам, начальству и прочие вещи, которые напрямую сказываются на успешности организации. Поэтому естественно стремление руководства использовать корпоративную культуру как фактор повышения конкурентоспособности организации. Иначе говоря, корпоративная культура может являться инструментом управления персоналом. Естественно, такое возможно лишь в случае, когда корпоративную культуру формируют и / или поддерживают целенаправленно [14].

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие  выводы:

Понятие корпоративной культуры является одним из базовых в современном  менеджменте, не смотря на то, что только в последние годы ее стали признавать основным показателем, необходимым  для правильного понимания и  управления организационным поведением. Исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю.

Корпоративная культура: это  набор ценностей и вытекающих из них норм, правил поведения, а  также других элементов, которые  существуют в сознании сотрудников  и / или реализуются в поведении  этих сотрудников.

Для индустрии туризма  особенно важно, чтобы каждый сотрудник  разделял принципы корпоративной культуры, принятые на его предприятии. Среди  особенностей формирования корпоративной  культуры в организациях индустрии  туризма можно выделить: стандарты  обслуживания; мини-семинары: практика ежедневных тренингов, девиз, настрой; отношения работников строятся по принципу «большая семья», что обеспечивает высокую мотивацию на проявление активности и вовлеченность всех в общее дело.

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут  добиваться стабильности и эффективности  деятельности, если культура организации  адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует  внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению  они должны следовать. Сильная культура может быть более эффективной, чем  любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно  уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет  в подсознании работника, принимающего культуру организации.

И все же, влияние культуры на организационную эффективность  определяется, прежде всего, ее соответствием  общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии  и культуры в организации: