Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия

Если еще два года назад ежегодная премия, выплачиваемая лучшим сотрудникам, могла повлиять на увеличение продуктивности труда всего коллектива, то теперь она абсолютно никак не оправдала возложенных на нее функций. Объясняется это достаточно просто.

Со временем потребности людей меняются. Если изначально их интересовали финансовые стимулы, то с повышением заработной платы, продвижением по карьерной лестнице, для них наиболее актуальным является возможность обучения за границей, представление своей организации на различных форумах и семинарах и т.д. Для того чтобы четко понимать потребности коллектива, рекомендуем вам прочитать исследования Маслоу, касающиеся потребностей личности в жизни.

Итак, всего можно выделить три огромных сферы методов стимулирования сотрудников организации к труду. Это экономический, организационно-административный и социально-психологический метод. Рассмотрим каждый из них более подробно¹³.

К экономическому методу мотивации можно отнести все виды финансовой мотивации сотрудников к труду. Это премии, процентные надбавки за удачно завершенную работу, денежные компенсации и т.д. До недавних пор считалось, что данный метод мотивации является самым эффективным. Объясняется это достаточно просто. Каждый специалист устраивается на рабочее место с главной целью: финансово обеспечить себя и свою семью. Поэтому дополнительные финансы являются определяющим стимулом в работе сотрудников. Однако в экономическом методе мотивации к труду есть свои нюансы. Во-первых, он должен быть четко синхронизирован с планами работы организации.

Денежная мотивация необходима для быстрого, своевременного достижения поставленной цели. Поэтому внедрять данную форму стимулирования труда сотрудников необходимо для достижения какой-то конкретной цели. К тому же на общем совещании рекомендуется огласить всем сотрудникам, по какому принципу будет выплачиваться денежная надбавка, какие критерии будут определяющими в начислении финансов. Для того, чтобы поддерживать интерес к данной мотивации, можно время от времени публиковать в корпоративном издании, вывешивать на общий стенд предварительные итоги работы специалистов, отделов, департаментов и т.д.

Видя, кто находится в лидерах, а кто немного отстает, специалисты будут мобилизовать свои силы для получения желанного вознаграждения. В-третьих, финансовая система мотивации должна быть четко обоснована, она не должна выплачиваться специалистам систематически.

Иными словами, если вы ежеквартально будете начислять сотрудникам некоторую сумму, то в скором времени они будут воспринимать ее не как поощрение за хорошую работу, а как ожидаемую, должную прибавку к заработной плате. В-четвертых, все сотрудники должны четко понимать, за какую деятельность им были начислены дополнительные деньги¹⁴.

Если распорядитесь выплатить специалистам, удачно завершившим контракт, некоторую денежную сумму, а их не предупредите за что и в какой объеме эта сумма будет выплачена, то сотрудники просто не поймут, почему именно им были переведены данные деньги. Это может родить в глазах остального коллектива недоверие по отношению к компетентности действий руководителей. В-пятых, денежное вознаграждение должно быть непосредственно связано с результатом труда. Только тогда оно несет максимальное мотивирующее значение. Если вы решили выплатить денежную сумму, но сделали это спустя несколько месяцев после завершения контракта, то эмоции от удачной сделки уже улягутся, а ваше вознаграждение будет восприниматься как давно ожидаемая должная добавка к заработной плате.

Организационно-административный метод мотивации сотрудников к труду, по-другому еще называют «властным». Он базируется не только на соблюдении законодательства, трудового кодекса РФ, но и на признании распоряжений руководящего состава организации единственно верными, не подлежащими обсуждению или сомнению. Порою, во многих организациях дирекция стремится установить неформальное общение с подчиненными. Однако это играет злую шутку в первую очередь, с директорским составом. Через некоторое время сотрудники перестают видеть в глазах руководства авторитет, слова которого не подлежат обсуждению.

Таким образом, общая система взаимодействия сотрудников между собой, управления, достижения единых целей компании постепенно будет стремиться к нулю. В каждой организации должна существовать определенная иерархия, определяющая то, на какой ступени находится каждое должностное лицо, кому подчиняются сотрудники, как сформирована работа всего предприятия в целом. Только в этом случае работа сотрудников будет слаженной, а указания выполняться быстро и незамедлительно¹⁵.

Социально-психологический метод мотивации определяет поведение сотрудников. Порою, психологический климат в коллективе намного важнее финансовой мотивации. Если сотрудники комфортно, уютно себя чувствуют на рабочем месте, могут свободно общаться с коллегами, то они более быстро и качественно выполняют свою работу. К тому же положительный психологический климат в коллективе позволяет избежать текучести кадров. Не редки случаи, когда специалисты, получая низкую заработную плату, держались за свое рабочее место, выполняли должностные обязанности лишь потому, что в этом коллективе они чувствовали себя комфортно, уверенно и защищено. На практике установить положительный психологический климат в коллективе можно при помощи различных тренингов, направленных на сплочение коллектива, проведения разных праздничных корпоративных мероприятий, посвященных празднованию крупных календарных дат, дней рождения, выезды на природу и т.д.

В связи с тем, что далеко не все из огромного количества форм и видов мотивирования специалистов к труду имеют положительный результат, в некоторых компаниях распространена практика самостоятельного выбора специалистом тех форм мотивации, которые ему наиболее интересны. Раз в год каждому сотруднику компании предоставляется полный перечень форм мотивации, внедряемых в конкретной организации.

Сюда может относиться: дополнительные денежные выплаты, льготы на поездки в санатории, профилактории, возможность представлять организацию на общероссийских и международных форумах, прохождение курсов повышения квалификации, улучшение технического оснащения рабочего места и многое-многое другое. Каждый сотрудник выбирает 5-10 форм мотивации, которые для него наиболее интересны. При этом необходимо проставить нумерацию от наиболее востребованной формы мотивации к наименее интересной¹⁶.

Каждая компания применяет те или другие инструменты нематериальной мотивации. Проанализируем их подробнее.

1. По решению руководства – разовое вознаграждение (традиционная форма). Специалисты по персоналу, в этом случае, разрабатывают перечень средств нематериальной мотивации (к примеру, приглашение на ужин с вышестоящим или непосредственным  руководителем за счет компании, почетная грамота, сертификат на покупку подарка, для конкретного подразделения - спортивное мероприятие и др.).

HR-служба уведомляет руководителей, о возможностях нематериального стимулирования (к примеру, размещая сведения на внутреннем портале, или организовывает рассылку). Обычно, руководитель не вмешивается в выбор кандидатов и выдвижения на награждение, но для избегания чрезмерного употребления этого ресурса, высшее руководство может установить размер денежного фонда или максимальное число кандидатов для этих целей.

Преимущества такой формы мотивации – эластичность (возможность наилучшего выбора для каждого человека способа поощрения), незамысловатость реализации и экономия временных затрат линейных менеджеров и специалистов службы персонала. Недостатки: значительная зависимость от личности конкретного руководителя, порождающая субъективизм.

И так, для того, что бы усилить эффект от применения такой формы нематериальной мотивации, хорошо бы выработать закрытый список применяемых в компании видов поощрений и сделать упор на мониторинг и коммуникацию. Такие процедуры позволят повысить осведомленность линейных менеджеров обо всем арсенале инструментов стимулирования, а также отследить равномерность их использования в разных подразделениях компании¹⁷.

2. Формализация программы поощрения, обычно, применяют в больших корпорациях. В регламентах фиксируется их порядок проведения. Действие программы и все ее параметры описываются в специальном положении. От предыдущей формы нематериальной мотивации ее отличают:

• заданные и структурированные принципы распределения вознаграждений
• рассмотрение кандидатов и проведение номинирования, может осуществляться различными лицами – линейными менеджерами, руководителями высшего звена, коллегами (с именами претендентов поступают к кадровикам по электронной почте, или через корпоративный портал, аргументировать в данном случае не надо);
• фиксированные временные рамки – как правило, такие мероприятия проводятся не чаще раза в год, и на процесс номинирования или отбора победителя отводится один - два месяца.

Подготовка к мероприятиям состоит из следующих этапов:

• разрабатывается программа, и фиксируются ее правила;
• назначаются эксперты (жюри ) отборочной комиссии;
• номинирования;
• испытывают, отбирают и подводят итоги (определяют победителей);
• официальное награждение.

Преимущества такой формы поощрения: способность руководства компании контролировать качество работы номинантов и таким образом, справедливо получить награду. Помимо этого, данный подход к мотивации персонала имеет равные возможности участия в конкурсе для каждого сотрудника и менеджера. Основной недостаток (особенно в период экономического кризиса) такой формы поощрения: наемнику придется затрачивать много ресурсов, таких как материальные средства для обеспечения престижности конкурса, информационные и организационные ресурсы на его проведение.

Еще одним недостатком формализованных программ поощрения является то, что награждаются, обычно, единицы (лучшие из лучших), в то время как люди, работающие не столь результативно, но не менее старательно, чем лауреаты, понимая свою неспособность претендовать на победу в конкурсе, могут быть несколько демотивированы¹⁸.

Для достижения максимального мотивационного эффекта компании целесообразно комбинировать первую и вторую формы поощрения, а также продумывать программы для разных категорий персонала.

3. Признание заслуг сотрудников как стиль руководства. Как известно, хороший управленец как никто другой может мотивировать работников к достижению целей компании. Грамотное поведение менеджера заключается в том, чтобы за каждое успешно и качественно выполненное задание выражать подчиненному благодарность и делать это регулярно и своевременно.

Отметим, что данная форма нематериального поощрения дается российским управленцам с наибольшим трудом, поскольку сложность процесса коммуникации для руководителя заключается в том, что ему приходится общаться уважительно и на равных с людьми заведомо более низкого статуса. Однако именно этичное, дружелюбное, партнерское поведение начальника заставляет работников эффективно трудиться и сохранять лояльность к компании.

Чтобы развить в менеджерах перечисленные качества, необходимо регулярно обучать их ассертивности (ассертивное поведение – способ действий, при котором человек последовательно и активно отстаивает свои интересы, открыто заявляет о своих намерениях и целях, уважая при этом интересы окружающих), корпоративной этике, стилям управления, основам коучинга и наставничества, а также организовать со стороны службы персонала решительный контроль деятельности «руководства на местах»¹⁹.

Для достижения этой цели подходят следующие методы: анонимные исследования удовлетворенности, оценка по методу «360 градусов» для менеджеров (для выявления уровня их компетенций и способов взаимодействия с подчиненными), возможность подать анонимную жалобу комитет по корпоративной этике. Перечисленные инструменты позволяют получить непредвзятую информацию о стиле руководства управленцев и предпринять меры для коррекции поведения, демотивирующего персонал.

Для усиления мотивации к труду работников и их материальной заинтересованности в результатах труда применяются  стимулирующие и поощрительные  выплаты.

Стимулирующие надбавки и доплаты  в отличие  от премий имеют постоянный характер и выплачиваются не за будущие, требующие  оценки достижения, а за индивидуальные качества, обеспечивающие высокую результативность его работы и уже достигнутые результаты работника. К их числу относятся надбавки и доплаты за высокие достижения в труде, непрерывный стаж работы в компании, профессиональное мастерство, высокое качество работы, выполнение особо сложной работы. Эти стимулирующие выплаты, так же как и премии, входящие в систему оплаты труда, являются составной частью заработной платы, и право на получение этих выплат обусловлено нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными актами, трудовым договором.

Вознаграждение  по итогам годовой работы относится  к особому виду стимулирующих  выплат. Календарный год (с 1 января по 31 декабря) является учетным периодом, за который определяются итоги труда  каждого работника.

Вознаграждение (не премия) это особый вид материального  поощрения. Поэтому работник, который  проработал календарный год, имеет право на получение вознаграждения по итогам годовой работы, и не может быть лишен его, по прекращению трудовых отношений в следующем календарном году. Начисление вознаграждения производят на основании положения о порядке и условиях выплаты вознаграждения, утвержденного руководителем организации, по согласованию с выборным профсоюзным органом ²⁰.