Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия

В системе  нематериальной мотивации в управлении персоналом филиала ОАО «РЭУ»  «Архангельский» используется более широкий перечень способов мотивации:

• испытательный срок (оплачиваемый);
• продвижение по службе;
• корпоративные мероприятия.

Так, в  ходе испытательного срока, кандидат на конкретную должность в филиал ОАО «РЭУ» «Архангельский» проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство, заключение с ним трудового договора (контракта) – сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность карьерного роста.

Все это  позволяет работнику осознать значимость работы в филиал ОАО «РЭУ» «Архангельский»    стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование, а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к предприятию, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Соответственно, каждый работник филиала ОАО «РЭУ»  «Архангельский» знает, что в случае успешной работы он имеет шанс получить новую должность, а с ней – и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Этому в  немалой степени способствуют корпоративные  мероприятия, которые традиционно  организуются в филиале ОАО «РЭУ»  «Архангельский».

В общих  затратах на персонал расходы на корпоративные  мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание».

Сотрудники филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет о поддержании здоровья и нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих развито небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и предприятие.

В числе  способов мотивационного воздействия, применяемых в филиале ОАО  «РЭУ» «Архангельский»  следует назвать самомотивацию, который имеет как внутренние, так и внешние способы выражения. В качестве внутренних способов выражения самомотивации работников используются:

• стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;
• интересное содержание труда;
• экономическая и социальная значимость деятельности;
• хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала предприятия – это:

• заработная плата;
• возможность развития карьеры;
• дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Опыт  филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе работает психолог.

Роль  социально-психологических методов  постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

 –  повышением культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

• развитием демократических начал в управлении;
• значительная часть коллектива предприятия является не только наемными работниками, но и акционерами предприятия, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов – методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально-психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.
2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью психологических тренингов.
3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Работники, которые трудоустраиваются в  филиал ОАО «РЭУ» «Архангельский», имеют неопределенность трудового поведения, у них отсутствуют заинтересованность в развитии предприятия, умения и навыки выполнения работы. Они плохо понимают должностные обязанности, задачи и свою роль в успехе предприятия.

Отсутствует возможность профессионального  развития работников, нет взаимодействия между подразделениями предприятия. Рекомендуется использовать адаптацию  новых сотрудников и профессиональное обучение, и развитие работников филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский».

Отсутствие  дисциплины на рабочем месте связано  с отсутствием информирования персонала  о реакции руководства на трудовые действия работников. Работники плохо  понимают то, за что их поощряет руководство, нет объективности оценки руководителем  работы подчиненных, отсутствуют четкие и конкретные цели. Работники в  процессе своего труда не автономны, у них нет возможности самоконтроля. В результате отсутствует интерес  к труду и активность на рабочем  месте, что можно привести к текучести  кадров. В такой ситуации становится целесообразным использование обратной связи в качестве метода мотивации  работников к труду.

При построении системы мотивации и стимулирования руководство должно узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой  зарплаты, лучших условий работы и  различных льгот.

Но нужно  узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с  людьми о том, чего им бы больше всего  хотелось). Ответы на вопросы анкеты показаны на рис. 13 - 24, анкета приведена в Приложении.

Рис. 13  Ответы на вопрос анкеты «1. В филиале ОАО  «РЭУ» «Архангельский»    имеется возможность профессионального развития»

В соответствии с рисунком 13 можно заключить, что большинство работников считает, что возможность профессионального развития есть, но не для всех.

Рис. 14 Ответы на вопрос анкеты «2. В филиале ОАО  «РЭУ» «Архангельский»    имеется  возможность проявить творческую и интеллектуальную активность?»

 

В соответствии с рисунком 14 можно заключить, что большинство работников считает, что возможность проявить творческую и интеллектуальную активность есть, но не для всех.

Рис.15 Ответы на вопрос анкеты «3. У Вас имеется потребность в дополнительном обучении?»

 

В соответствии с рисунком 15 можно заключить, что у большинства работников имеется сильная потребность в дополнительном обучении.

Рис. 16 Ответы на вопрос анкеты «4. Вы заинтересованы  в развитии филиала ОАО «РЭУ»  «Архангельский»  

 

В соответствии с рисунком 16 можно заключить, что большинство работников заинтересованы в развитии филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский»  - 89,9 %.

Рис. 17  Ответы на вопрос анкеты «5. При выполнении  работы Вы автономны»

 

В соответствии с рисунком 17 можно заключить, что большинство работников при выполнении работы не автономны.

Рис. 18 Ответы на вопрос анкеты «6. Какое поощрение для Вас важнее»

 

В соответствии с рисунком 18 можно заключить, что для большинства работников важнее поощрение словом.

Рис.19 Ответы на вопрос анкеты «8. Вы понимаете,  за что Вас поощряют»

 

В соответствии с рисунком 19  можно заключить, что большинству работников не всегда понятно, за что их поощряют.

Рис. 20 Ответы на вопрос анкеты « 9. Ваши умения и навыки соответствуют работе с клиентами?»

 

В соответствии с рисунком 20 можно заключить, что умения и навыки большинства работников частично соответствуют работе с клиентами.

Рис. 21 Ответы на вопрос анкеты «10. Оцените удобство формы и методов обучения»

 

В соответствии с рисунком 21 можно заключить, что большинству работников формы и методы обучения не удобны.

Рис. 22 Ответы на вопрос анкеты «11. Оцените уровень  комплексного решения проблем  филиала  ОАО «РЭУ» «Архангельский»    и координации деятельности его подразделений»

 

В соответствии с рисунком 22 можно заключить, что большинство работников оценивают уровень комплексности решения проблем и координации деятельности его подразделений как низкий.

Рис. 23 Ответы на вопрос анкеты «12. Информирование персонала о реакции руководства на трудовые действия работника»

 

В соответствии с рисунком 23 можно заключить, что большинство работников оценивают уровень информирования персонала о реакции руководства на трудовые действия работника как низкий.

Рис. 24 Ответы на вопрос анкеты «13. Вам легко приспосабливаться к изменениям в деятельности филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский»?»

 

В соответствии с рисунком 24 можно заключить, что большинство работников не могут приспособиться к изменениям в деятельности предприятия.

После проведения анкетирования персонала  следует приступать к формированию системы мотивации. Система мотивации  персонала, действующая в филиале  ОАО «РЭУ» «Архангельский» должна быть направлена на формирование привязанности работников к предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры.

2.3. Анализ проблем  мотивации и  стимулирования  персонала на предприятии

Представим  на рис. 25 основные проблемные аспекты  в стимулировании труда персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 25 Влияние проблем стимулирования труда персонала

 

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии  создана несовершенная система  мотивации и стимулирования трудовой активности персонала. Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала может обеспечить снижение финансовых показателей предприятия. Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль. 

 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1. Планирование показателей  стимулирования труда

В современных  условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда  в зависимости от качества. Механизмы  функционирования систем материального  стимулирования в зависимости от качества практически идентичны  механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы  дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается  в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости  от сокращения затрат на обеспечение  качества в расчете на единицу продукции.