Сущность, задачи, функции и роль мотивации персонала в деятельности современного предприятия

Эффективные системы стимулирования за качество должны удовлетворять тем же критериям, что и системы, основанные на производительности труда. Необходимо, чтобы система  стимулировала повышение заработка  работника, а не угрожала применением  реального или потенциального наказания.

Возможность получения дополнительного заработка  должна быть реальной. Процедуры расчета  поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и  он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграждения надо соизмерить с дополнительным вниманием и  аккуратностью, которые требуются  от торгового работника.

Чтобы системы  стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать  и еще более тщательно следить  за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда  отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так  и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных  подъемов производительности труда. В  конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому  виду воздействия. Одностороннее воздействие  на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным  условием для повышения эффективности  стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует  ввести такое понятие, как планирование карьеры, когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно  должны быть значимыми в должностной  иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой  заметного повышения в заработной плате.

Политика филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях (рис. 26):

• оптимизация системы морального стимулирования труда;
• совершенствование системы нематериального стимулирования труда;
• улучшение системы материального стимулирования труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.26. Предлагаемые варианты решения проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский»   

 

Организация  системы материального денежного  стимулирования труда персонала  филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский»   имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес.

Организация  системы материального не денежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя  четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие  шаги:

• провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка. Для этой цели необходимы денежные средства в размере 30,00 тыс. руб.
• определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия. В перечень социальных льгот могут войти:

1. Предоставление дополнительных отпускных.

2. Компенсации, связанные с переводом/ Переездом.
3. Оплата больничных листов в размере 100 %.
4. Страхование жизни.
5. Медицинская страховка.
6. Предоставление возможностей для обучения и развития карьеры.
7. Оплата питания (обеды).
8. Членство в спортивных и общественных клубах.

Удержать  персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические  исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо  распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и  слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в  месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния  на работника может быть только премия.

Выдаваемые  по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный  дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства  внимание и заботу. Но здесь следует  учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло  событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже  не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Размер  премии:

1. Юбилей – 5000 р.
2. День Рожденье – 3000 р.
3. Премия за активное участие в общественной жизни организации –  2000 р.
4. Премия к профессиональному  празднику – 1000 р.
5. Премия за рождение ребенка – 3000 р.

Материальное  стимулирование следует дополнять  социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или  иных социальных мероприятий требуется  особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные – то есть распространяемые на весь персонал – формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию:

• по категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;
• по структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка  мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти  направления можно подразделить на следующие основные группы:

• организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда и т.п.;
• технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;
• технологические. К ним относятся мероприятия по совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;
• экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;
• социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Участия работников в распределении прибыли предприятия, как бонус – денежные средства или акции предприятия.

Размер бонуса определяется  доходами, полученными компанией в прошлом году:

• если финансовые результаты предприятия за прошлый год были на нормальном уровне, то бонус выплачивается в размере 50 % от оклада сотрудника;
• если показатели были отличными, то можно выплатить бонус в размере 70 % от заработной платы работника;
• если год получился не совсем удачным в финансовом плане, то следует выплатить бонус приблизительно в количестве 30 % от зарплаты сотрудника предприятия.

Размеры выплаченных бонусов во многом зависят от количества сотрудников, работающих на предприятии. Если дополнительные доходы, полученные некоторыми из работников, оказывают отрицательное действие на остальной персонал и его трудовое поведение, то следует  использовать метод группового поощрения, чтобы не формировать в коллективе нездоровые отношения.

Реализация  многих из этих мероприятий может  быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах.

Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой  стратегии, разработка новых направлений  деятельности, сокращение дебиторской  задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей  разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.

Разработать и реализовать пакет положений  по целевому стимулированию инициатив  в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение  покупателей, поиск сторонних заказов  на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов  и другие. Любой человек должен получить возможность  проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение.

Экспертно оценить кадровый состав предприятия  на предмет возможности использования  сотрудников для решения новых  задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному  образованию. Необходимо, например, оценить  и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди  сокращения, если это понадобится.

Сформировать  резерв кадров и целенаправленно  готовить перспективных сотрудников  для занятия должностей отдельных  специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Пересмотреть  тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося  соотношения «внутренней ценности»  должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более  объективного распределения премиальной  части.

Эти меры могут стать первоочередными  и необходимыми в разработке современной  системы стимулирования персонала  филиала ОАО «РЭУ» «Архангельский». Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них.

3.2. Рекомендации по улучшению  материального стимулирования и  повышению его эффективности

Проведенное исследование позволяет нам провести сравнительный анализ системы материального  стимулирования существующей и предлагаемой (таблица 12).

Таблица 12

Мероприятия по стимулированию труда на предприятии

Существующие	Затраты	Рекомендуемые	Затраты
лекции	15,4	Предоставление дополнительных отпускных	10,0
компьютерные курсы	7,5	Компенсации, связанные с переводом/ Переездом	5,0
психологические тренинги	30	Участие в прибыли	5,9
Добровольное медицинское страхование  работников	18	Оплата больничных листов в размере 100%.	11,0
Частичная оплата путевок в санатории	14	Страхование жизни	150,0
ссуды	9	Медицинская страховка	15,0
Бесплатное питание	216	Предоставление возможностей для  обучения и развития карьеры	10,2
		Членство в спортивных и общественных клубах	20,0
		Премии	133,0
		Открытки	15,76
Итого	309,9		375,86