Текучесть кадров и анализ состояния проблемы на примере Вагонного участка Ульяновск – структурного подразделения Куйбышевского филиала

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, в Вагонном участке Ульяновск необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

3 Совершенствование деятельности организации по снижению текучести кадров в Вагонном участке Ульяновск

После проведенного анализа, нам необходимо разработать мероприятия снижения текучести персонала на участке, с использованием системы материального и нематериального стимулирования для сотрудников.

Мотивацию принято разделять на два вида - материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

- поздравления с днем  рожденья.

- «витрина успехов» или  «доска почета».

- вымпелы лучшему продавцу.

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии.

- устная похвала на  общих собраниях, «поставить в  пример».

2) проводить систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей.

3) создание перед этой  группой сотрудников атмосферы  соперничества с регулярным подведением  итогов соревнования.

5) включение сотрудников  в различные программы обучения  и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

6) создать «прозрачную»  систему оценки оплаты их труда.

7) создание и присвоение  этим работникам знаков внутрифирменного  различия в зависимости от  их вклада в деятельность компании.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

1) распределяемые адресно:

- безвозмездная материальная  помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших  родственников или их смерть  и др.

- помощь в устройстве  детей сотрудников в лагеря  отдыха, учебные заведения, детсады, школы.

- оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется  личным телефоном и домашним  Интернетом в служебных целях.

2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:

- предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.

- предоставление абонементов  в бассейн и спортзал.

- улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах.

- организация корпоративных  праздников.

- предоставление некоторым  категориям сотрудников права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Построение эффективной системы мотивации должно осуществляться по следующим направлениям:

Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат работы, степень достижения плановых показателей работы.

Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности; % за перевыполнение плановых показателей.

Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.

Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Возможности профессионального и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе мотивационного анализа текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, разработаем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

 

 Таблица 3.1 - Основные мероприятия по устранению причин текучести кадров и этапы внедрения мероприятий

Причины текучести	варианты устранения причин текучести
Неудовлетворение принципом начисления заработной платы	доплата за наставничество; доплата за выслугу лет; доплата за лучшего работника месяца;
Неудовлетворительные условия труда	обустройство обеденной зоны; устройство зоны психологической разгрузки;
Введение нематериальных инструментов мотивации	совместные коллективные мероприятия; организация праздников для детей сотрудников;
Корпоративная культура	создание командной работы; отсутствие ограничений в карьерном и профессиональном развитии сотрудников; внутрикорпоративное обучение;
Социальный пакет	оплата обучения внутри предприятия; оплата мобильных телефонов в служебных целях;

 

Предложенные мероприятия, будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.

Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и результаты проведенного практического исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут возможность сотрудникам кадровой службы Вагонного участка Ульяновск – структурного  подразделения Куйбышевского филиала АО «Федеральная пассажирская компания»  успешно применить их для решения задач по стимулированию своих работников, в целях снижения текучести персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Заключение

Основной целью преддипломной работы является развитие и совершенствование трудовой деятельности с целью уменьшения текучести персонала на примере резерва проводников Вагонного участка Ульяновск – структурного подразделения Куйбышевского филиала АО «ФПК» путем проведения следующих мероприятий:

- Проведение совершенствования  организационной структуры системы  управления персоналом резерва  проводников Вагонного участка Ульяновск

- Проведение совершенствования  системы оплаты труда и нематериальных способов стимулирования.

- Внедрение мероприятий по повышению  социальной защищенности персонала.

Были предложены мероприятия по внедрению совершенствования управления персоналом в резерве проводников Вагонного участка Ульяновск

 с  целью уменьшения текучести персонала.

В теоретической части преддипломной работы были рассмотрены основные понятия и значение текучести кадров. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определяют уровень текучести персонала, выявление причин и мотивов текучести и разработка программ регулирования текучести персонала.

В аналитической части были рассмотрены вопросы, связанные с анализом производственно-хозяйственной деятельности резерва проводников Вагонного участка Ульяновск, в частности краткая характеристика деятельности, организационная структура управления резерва проводников Вагонного участка Ульяновск, проведен анализ численности и ранжирования персонала предприятия.

В результате анкетирования была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует сформированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности и повышает уровень текучести персонала.

Что касается численного состава резерва проводников Вагонного участка Ульяновск , то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы о недостаточном уделяемом внимании по поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия.

Таким образом, с целью совершенствования деятельности резерва проводников Вагонного участка Ульяновск и уменьшения текучести персонала предложены следующие мероприятия по совершенствованию деятельности:

- разработать систему  поощрения работников;

- улучшение организации  и условий труда;

- повышение уровня обеспеченности  социальными благами: льготами и  компенсациями;

- меры устранения социально-психологических  причин текучести персонала.

Реализация мероприятий позволит в будущем руководству резерва проводников Вагонного участка Ульяновск создать более эффективную систему мотивации персонала, что, несомненно, улучшит экономическую деятельность предприятия, и понизит текучесть персонала.

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

Беркович Т.А. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников.  Управление развитием персонала. - 2010.-№2.-С.152-162

Бураева М.А. Совершенствование экономического механизма формирования доходов работников АПК. Человек и труд. - 2011. - №3. – С. 47- 49.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 1994.- 224

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2010 – 402с.

 Камерон К., Куин Р. Диагностика  и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2012. 320 с.

Колесников С. Лабиринты мотивации. Управление персоналом. 2013. №3. С. 26-29.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. / Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 246 с.      

Мазин А.Л. Экономика труда. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 224 с.

Магура М.И. Секреты мотивации персоналом. Мотивация и оплата труда  – 2011. - № 13. – С. 3 -16

Маркетинг. Учебное пособие для подготовки к итоговому междисциплинарному экзамену профессиональной подготовки маркетолога. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2010.

Озерникова Т.Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации. Мотивация и оплата труда . 2011 .  - № 4.- С. 276-283

Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2012год, 256 с

Соколова М.И. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации. Мотивация и оплата труда. – 2012. -  № 3. -  С. 198-206

Приложение № 1

AHKETA

на оценку мотивов трудовой деятельности

УВАЖАЕМЫЙ ТОВАРИЩ!

Просим Вас принять участие в исследовании мотивов трудовой деятельности и оценке степени их влияния на желание работать более производительно и качественно.

Ваша задача состоит в заполнении данной анкеты. От полноты и точности ответов зависит успех всего исследования.

Внимательно прочтите вопросы и предлагаемые варианты ответов на них. В графе с выбранным Вами ответом поставьте знак "+". Если ни один из предлагаемых ответов Вас не устраивает, просим обязательно отметить графу "затрудняюсь ответить", а не оставлять вопрос без ответа.