Теоретические основы мотивации как функции управления

Заработная плата работников Санатория включает в себя следующие виды выплат:

1.  Должностной оклад; Надбавка к должностному окладу; Доплата к должностному окладу; Полярная надбавка и районный коэффициент. Должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за единицу времени. Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

2.  Надбавка к должностному  окладу – ежемесячная стимулирующая  выплата индивидуального характера, установленная работнику в соответствии  с характером, особенностями работы  и профессиональной квалификацией  работника. Совокупный размер должностного оклада и надбавки к должностному окладу фиксируется в трудовом договоре, заключенном с работником. Уменьшение размера указанных выплат является изменением существенных условий труда и может производиться исключительно по соглашению сторон трудового договора и в сроки, установленные законодательством.

В организации присутствует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников   ООО  Санаторий «Изовела». Данный документ, действующие в организации, регулирует систему мотивации персонала санатория. Однако систему мотивации в санатории  нельзя назвать идеальной, для детального исследования  проведем экспериментальный анализ системы мотивации персонала санатория «Изовела».

Для проведения экспериментального исследования были подобраны следующие диагностические методики:

1. Тест «Что вами движет?» (приложение 2);
2. Опросник «Материальные и моральные стимулы» (приложение 3).

Рассмотрим каждую из названных выше методик и результаты исследования.

1) Тест «Что вами движет?» (приложение 2). Тест помогает определить ведущие потребности личности. Его методологической основой служит теория мотивации Д. МакКлелланда, а также ряд ее более современных интерпретаций. Тестируемым предлагается 15 высказываний. Необходимо выразить свое согласие или несогласие с каждым из них путем выбора соответствующего количества баллов.

Подведение итогов. Для того, чтобы определить доминирующие потребности, на тестируемого заполняют следующую таблицу 1:

Таблица  1

Подведение итогов теста

Необходимо поставить то количество баллов, которое соответствует ответу на каждый вопрос. Далее оценивают результаты. В сумме в каждой колонке должно получиться от 5 до 25 баллов. Та колонка, в которой сумма баллов будет наиболее высокой, и определит доминирующую потребность тестируемого.

Результаты по тесту «Что вами движет?» оказались следующие (см. приложение 2): доминирующей потребностью в группе является стремление к власти (средний балл по группе равен 15), далее в группе наблюдается тенденция к аффилиации – потребность в установлении, сохранении и укреплении добрых отношений с людьми (средний балл по группе равен 12), и на последнем по значимости месте находится стремление к достижению успеха в целом (средний балл по группе равен 8).

Тенденция стремления к власти является ведущей у большинства сотрудников (43%), принявших участие в экспериментальном исследовании; в среднем у половины сотрудников эта потребность выше средне-групповой нормы. У части сотрудников (34%) ведущей является тенденция к аффилиации, при этом более чем у половины сотрудников эта потребность выше среднегрупповой нормы. Так же у 23% сотрудников является доминирующим стремление к достижению успеха в целом, этот показатель довольно-таки низок, хотя у 50% этот мотив выше среднегрупповой нормы.

Если говорить в целом по группе сотрудников, принявших участие в экспериментальном исследовании, у 43% ведущей потребностью является стремление к власти, у 23% — стремление к установлению, сохранению и укреплению добрых отношений с людьми. Это говорит о том, что основную массу сотрудников интересует наличие в организации возможностей для профессионального роста и дальнейшего обучения, получения повышения по работе и возможности участвовать в управлении организацией, а также возможности оказывать влияние на клиентов фирмы. Данным сотрудникам нравится брать ответственность на себя и контролировать происходящее вокруг них. Кроме того, большинство сотрудников заинтересованы в общении с коллегами и установлении хороших взаимоотношений в коллективе, признании своего труда со стороны коллег и руководителей, а также возможности достичь успехов в работе, повышающих статус в коллективе.

2) Опросник «Материальные и моральные  стимулы».

Справедливость оценки — не единственное условие проявления лояльности и особенно мотивированности к труду. Существует много других стимулов, которые побуждают к эффективной работе. И носят они сугубо индивидуальный характер. Для выявления этих стимулов сотрудникам организации предлагают выполнить такое задание. Раздают список стимулов. Просят внимательно прочитать его и в случае необходимости дополнить теми, которые, на их взгляд, не указаны. Из предложенного списка им необходимо выделить семь стимулов-мотиваторов, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее.

Далее анализируют результаты. Анализ целесообразно проводить в предложенной ниже последовательности.

1. Выделяют стимулы, которые в наибольшей степени способны побудить трудиться эффективнее.
2. Какие из них, по мнению большинства: а) имеют место в организации; б) отсутствуют в организации.
3. Какие действия по усилению стимулов, недостаточность которых отмечается, можно предпринять.
4. Какие стимулы не воспринимаются большинством как мотиваторы.

Проведение подобной процедуры весьма целесообразно, поскольку многие руководители недооценивают мотивирующую силу одних и переоценивают значимость других стимулов.

Итак, наиболее значимым тестом являлся второй, позволяющий выявить материальные и моральные стимулы, которые в наибольшей степени способны побудить каждого из опрашиваемых трудиться эффективнее (см. приложение 3).

Стимулами, которые в наибольшей степени способны побудить сотрудников трудиться эффективнее, являются:

1. Уровень заработной платы (отметили среди наиболее важных стимулов-мотиваторов 100 % опрошенных) — данная тенденция характерна не только для отдельно взятой организации Санатория «Изовела», она наблюдается во многих организациях, расположенных на территории Российской Федерации, и вероятно, в связи с этим, данный стимул является наиболее актуальным в настоящее время и занимает ведущее место среди стимулов, способных повлиять на эффективность труда.
2. Уровень комфортности психологического климата в организации (отметили среди наиболее важных стимулов-мотиваторов 80 % опрошенных).
3. Наличие возможностей для профессионального роста (70 %).
4. Признание труда со стороны коллег (90 %).
5. Удобное расписание работы (60 %) и хорошие взаимоотношения в коллективе (60 %).
6. Стабильность положения в организации (50 %) и наличие технических средств, способствующих эффективной работе (50%),  наличие информации о том, что происходит в организации (50 %).
7. Возможность достичь успехов в работе, повышающих статус в коллективе (40 %), возможность общения с коллегами (40 %), возможность учиться дальше (40 %).

По мнению большинства сотрудников, имеют место в данной организации: Уровень заработной платы, наличие возможностей для профессионального роста, удобное расписание работы, хорошие взаимоотношения в коллективе, наличие технических средств, способствующих эффективной работе, возможность достичь успехов в работе, повышающих статус в коллективе, возможность общения с коллегами, возможность учиться дальше.

Как считают многие, отсутствуют в данной организации, следующие стимулы, способные побудить сотрудников трудиться эффективнее: уровень комфортности в организации, признание труда со стороны коллег, стабильность положения в организации, наличие информации о том, что происходит в организации.

Стимулы, которые не воспринимаются большинством сотрудников «Санатория «Изовела» как мотиваторы следующие: возможность участвовать во внедрении новшеств, возможность участвовать в разработке новаций, возможность участвовать в соревновании с коллегами, система контроля, применяемая в организации, признание труда со стороны внешнего окружения организации.

Таким образом, большинство из стимулов, отмеченных сотрудниками Санатория «Изовела», присутствуют в данной организации, но один из основных – уровень комфортности психологического климата в организации – отсутствует, что может отрицательно повлиять эффективность трудовой деятельности.

В результате исследования было также установлено, что вознаграждения неодинаково оцениваются сотрудниками разных категорий. Сотрудники более старшего возраста, имеющие большие семьи, ценят денежные вознаграждения. Молодые сотрудники, с высоким уровнем образования, холостые или не обремененные еще многочисленным семейством, предпочитают признание их достижений окружающими, любовь и уважение, чувство удовлетворенности от работы, для их мотивации очень важны взаимоотношения с руководителем.

Некоторые из вышеперечисленных факторов-мотиваторов, а также денежные стимулы можно рекомендовать для использования в Санатории «Изовела», где проводилось экспериментальное исследование.

2.3. Выбор направлений оптимизации системы мотивации и повышения ее эффективности

Далее можно привести рекомендации по составлению программы мотивации персонала Санатория «Изовела».

Стимулирование работы сотрудников должно осуществляется на двух уровнях. Первый уровень — это стимулирование каждого работника, а второй — стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне руководитель должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. Также, необходимо продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Для построения системы мотивации в Санатории «Изовела» нужно, прежде всего, определить такие его параметры, как принципы и характеристики воздействия, структуру и состав, действие и результат. В основе построения системы мотивации лежат принципы самоорганизации индивидуального и группового экономического поведения людей в ходе совместной деятельности.

К стимулирующим воздействиям в трудовом коллективе Санатория «Изовела» могут быть предъявлены следующие основные требования:

1. любое воздействие не должно ухудшать текущего состояния, иными словами, ожидаемое в результате воздействия состояние должно быть предпочтительнее текущего;
2. любое воздействие не должно приводить к тому, чтобы состояние коллектива стало негативным или критическим;
3. каждое воздействие, приводящее текущее позитивное состояние коллектива в более предпочтительное состояние, должно поддерживаться.

Воздействия, отвечающие этим требованиям, позволяют не ухудшать, а улучшать состояние трудового коллектива, но при этом не являются строго оптимальными. Строгая оптимизация в условиях недетерминированных социально-экономических систем затруднена, но задать направление к оптимуму при помощи системы мотивации возможно и целесообразно. Важен правильный подбор внешних факторов-мотиваторов — стимулов; иными словами, стимулы должны соответствовать полученным и ожидаемым результатам, которые в свою очередь характеризуются состояниями трудового коллектива. Таким образом, стимулы должны иметь одновременно превентивный и мотивирующий характер.

С другой стороны, учитывая превентивный характер системы мотивации, было бы целесообразным установить более слабые своеобразные стимулы не только за полученные результаты, но и за состояния коллектива, при которых наиболее вероятно получение этих результатов. Функции стимулирования должны отвечать условиям всеобщности, соответствия и действенности; согласно первому и второму условиям стимул должен быть установлен для всех лиц, невзирая на их должности, исходя из полученных ими результатов. Согласно условию действенности стимул должен приносить максимальный эффект управления, что в работе с людьми, естественно, связано с индивидуальным подходом. Как уже отмечалось, основу и состав системы мотивации определяют методы стимулирования: экономические, социальные, психологические, организационные и правовые.

Рассмотрим более подробно влияние этих факторов на проявление инициативы и ответственности. Предоставление самостоятельного участка работы означает установление личной ответственности за конкретное поле деятельности, когда за невыполненную или плохо выполненную работу будут взыскивать с определенного лица. Различные формы организации труда влияют на состояние инициативы и ответственности. Контроль также влияет на проявление ответственности и инициативы. Необходимость самостоятельного ведения учета результатов труда повышает ответственность, производственную активность. Необходимо выделить также метод делегирования ответственности, т.е. наделение ответственностью за достижение результатов труда.