Удосконалення механізму регулювання соціально-трудових відносин в сільськогосподарському підприємстві

5. Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована охорона організації й окремих посадових осіб).

6. Підсистема розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар’єри та службово-професійного просування, організація роботи з кадровим резервом).

7. Підсистема мотивації поведінки персоналу (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом).

8. Підсистема соціального розвитку (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фізичного виховання, забезпечення охорони здоров’я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку).

9. Підсистема розвитку оргструктур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розроблення та реалізація рекомендацій з розвитку стилю та методів управління).

10. Підсистема правового забезпечення (дотримання трудового законодавства в трудових відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань).

11. Підсистема інформаційного забезпечення (статистичний облік персоналу, інформаційне й технічне забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації).

12. Підсистема організації праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих місць).

13. Підсистема лінійного управління (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами) [9, с. 92 – 94].

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

Отже, на думку Є.В. Маслова, політика менеджменту персоналу формує:

1. вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної підготовки і т. ін.);

2. ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвитоктих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

3. ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини);

4. ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;

5. ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо [4, с. 81].

Ситуація, що склалася в нашій країні – зміна економічної та політичної систем, одночасно несе як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносить значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, врахувати особистісні фактори в побудові системи управління персоналом організації [9].

Сучасний стан ринкової економіки та жорсткої конкуренції на світових ринках змушує керівників шукати надійні, раціональні і діючі моделі управління персоналом. Набутий світовий досвід управління персоналом показує, що інвестиції в нове обладнання в аграрних підприємствах не призводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський фактор», тобто не вдосконалюються принципи організації праці та немає систематичної роботи щодо підготовки персоналу із відповідними інвестиціями [3].

У науковій літературі приділяється досить багато уваги питанням управління людськими ресурсами в цілому: організації системи управління персоналом, вивченню та аналізу відповідних тенденцій у зарубіжних країнах, розробці узагальнюючого показника ефективності менеджменту персоналу. Теоретичні основи управління людськими ресурсами за кордоном відображені в роботах багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених: Д. Богині, А. Колота, В. Савченка, А. Кибанова, Г. Щокіна, В.В. Родченка, С.Е. Пивоварова, В.М. Петюх, А. Егоршина, С. Калініної, П. Журавльова, С. Шекшня, В. Слінькова, С. Чоудхарі, М. Пула, М. Уорнера, Р. Марра та ін.

У той же час, в існуючих наукових дослідженнях недостатньо уваги приділяється проблемам формування ефективної системи управління персоналом вітчизняних аграрних підприємств і збереженню їх кадрового потенціалу, концепції, практиці та перспективам її розвитку, створення власної ефективної системи навчання, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників підприємств, системі пошуку і відбору керівних кадрів. Практично відсутня методологія розробки і створення ефективної системи управління професійно-кваліфікаційним розвитком кадрового потенціалу аграрних підприємств. Кількість і якість наявних публікацій не відповідає гостроті та актуальності розв'язання відповідних проблем [11].

Української моделі управління персоналом, як діючої системи не існує. Основою управління є КЗпП, яким користується більша частина вітчизняних промислових підприємств, який значних змін не притерпів з часів Радянського Союзу. На багатьох підприємствах відсутня програма розвитку соціальних ресурсів та стратегія управління персоналом. Оплата праці носить зрівняльний характер і здійснюється по тарифних ставках, які не допускають перевищення встановленого рівня заробітної плати для конкретної категорії працівників. Такий порядок не сприяє повноцінному розкриттю трудового потенціалу працівників, оскільки граничний рівень зарплати зафіксований заздалегідь і відмінності особистісних потенціалів працівників не приймаються до уваги.

Виходячи з вищесказаного, ясно, що керівникам вітчизняних виробничих підприємств необхідно переглянути існуючу систему управління персоналом – удосконалити існуючу або створити власну.

Для створення «власної» моделі управління персоналом, яка в умовах економічних змін України дасть можливість отримати найкращий результат, треба: проаналізувати існуючу управлінську практику вітчизняних підприємств, при цьому, особливу увагу треба приділяти культурним і соціально-історичним  факторам, що впливають на розвиток ефективних управлінських систем; вивчити та проаналізувати управлінську практику зарубіжних країн, визначити принципи, покладені в основу систем управління підприємствами, ефективність управління якими не піддається сумнівам [10].

Важливо розуміти, що треба не позичати ту чи іншу модель, а створювати нову – «власну», ґрунтуючись на власних традиціях, власному позитивному досвіді, які не можна ігнорувати. Головною метою системи управління персоналом є забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток [8].

Останнім часом у вітчизняній практиці управління персоналом, почало простежуватися переплетення різних його моделей, зокрема – японської, американської і, в деякій мірі, західноєвропейської. Кожна з цих моделей орієнтується на національний характер співробітників, тому не можна переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без врахування її специфічних умов, перш за все, психологічних і соціально-культурних чинників. Однак порівняння цих моделей становить значний інтерес, тому що формування вітчизняної моделі менеджменту вимагає вивчення досвіду інших країн [1].

Для зручності складемо порівняльну характеристику деяких зарубіжних та вітчизняної моделей управління персоналом (див. табл. 1.4), виходячи з критеріїв визначених Уїльямом Р. Болтоном у роботі «Стратегічне управління» [10], а також характеристик японської, американської та західноєвропейської моделей, викладених в роботах [3, 4-7].

Таблиця 1.4

Характеристика зарубіжних та вітчизняної моделей управління персоналом

Продовження табл. 1.4

Закінчення табл. 1.4

На основі аналізу різних моделей управління персоналом (див. табл. 1.4) бачимо, що західноєвропейська модель тісно переплітається з американською – характер прийняття управлінських рішень, відповідальність, структура управління, форми контролю, оцінка результатів діяльності та, оцінка якостей керівника, спрямованість управління, оцінка результатів діяльності персоналу, підготовка керівників та оплата праці практично ідентичні. Кадрова політика на підприємствах Японії та методи її провадження значно відрізняються від західноєвропейської та американської. Переваги японської моделі менеджменту включають в себе: швидке підвищення кваліфікації співробітників, сильне почуття спільності, високу лояльність співробітників до компанії, вміння і бажання менеджерів враховувати довготривалі наслідки своїх рішень.