Управление конфликтами в организации

2. Введение независимых  контролирующих элементов, когда  создаются комиссии по разрешению  спорных вопросов, экспертные советы  или независимые группы, которые  призваны осуществлять связь  между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

- затягивания  времени для прохождения критической  точки конфликта, после чего  возможно более эффективное воздействие на соперников;

- поиск компромисса  на основе переговоров членов  не зависимой группы со всеми  участниками конфликта.

З. Замена лидеров  или руководителей отдельных  групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Перемещение  членов организации из одной  структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение  содержания труда. При использовании  данного способа происходит переключение  интересов с конфликта на выполнение  работы, достижение целей при  выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение  содержания властных отношений. Прежде все го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение  отношений зависимости. Блокирование  потребностей каждой из конфликтующих  сторон связано с отношениями  зависимости. При этом зависимость  представляется как способность  одной из сторон совершать  действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

З. Изменение  структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

Со времени  выхода в свет основного труда  Л. Козера «Функции  социального  конфликта», по-видимому,  не было описано  ни одной новой функции  конфликта. Козер  насчитал  не  менее  тринадцати  функций.  Однако  все  они  являются предметом  скорее  социальной  психологии,  чем  социологии  и   тем   более организационной  науки.  Тем  не  менее,  имеет  смысл,  вначале   хотя   бы перечислить эти  функции,  предварительно  объединив  однотипные.  Функциями конфликта являются:

- группообразование,  установление и поддержание нормативных  и физических границ;

-    установление  и  поддержание   относительно   стабильной   структуры внутригрупповых   и  межгрупповых  отношений,  интеграция  и   идентификация,  социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;

- получение  информации об окружающей социальной  среде;

- создание и  поддержание баланса сил, и  в  частности  власти,  социальный  контроль;

- нормотворчество;

- создание новых  социальных институтов.

Конфликты,  развивающиеся  в  организации,  могут  выполнять   любые   из приведенных  функций,  возможно  кроме   последней.   Хотя   границы   между организационными    и    неспецифическими     конфликтами     неопределенны, представляется, что первые две  группы  функций  имеют  наиболее  отдаленное отношение к  организации,  если  их  специально  не  уточнить.  В  некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в  приведенном  выше  варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции  характерны для конфликта вообще.

Образование  групп  через  конфликт  может  быть  следствием  не   только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют  жестко  отдельных  функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или  иную  свободу в технологии выполнения  предписанной  работы,  группообразование  в  рамках организации в  значительной  степени  будет  подчинено  ее  нуждам.  Сам  же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и  имеющий  целью создание  более  или  менее  стабильных   межгрупповых   и   внутригрупповых отношений,  зачастую  конфликтен.  Адаптация  к  организационным  нормам,  в особенности новичков,  во  многих  случаях  не  достигается  никакими  иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно,  просто  невозможно рассказать  обо  всех  неформализованных  организационных  нормах,   которым следуют работники  и  целые  подразделения.  Далеко  не  каждый  оказывается способным  к  получению  информации  и  усвоению  норм  через   отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции.  Выражение  «на  ошибках  учатся», когда   работник   реагирует   на   отрицательные   санкции,   как   раз   и свидетельствует  о  распространенности   «обучающего»   конфликта.   Функции адаптации к  организационным  нормам  и  нормотворчества  имеют  несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес  представляют  те  функции конфликтов,   которые   органически   связаны    с    главными    признаками производственной  организации.  Центральными   признаками   производственной организации и всех ее подразделений, как уже  отмечалось,  являются  внешняя нацеленность и формальная  институализированность.  Именно  эти  признаки  и определяют ведущую функцию организационного конфликта.

Организация как  инструмент является  аналогом  овеществленного  труда,  а организация как  субъект  воплощает  в  себе  живой  труд.  Поэтому  функции конфликтных  взаимодействий,  имеет  смысл  рассматривать  с  точки   зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу  организационный инструмент  его  собственной  деятельности.  Таким  субъектом   может   быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

Сразу  же  надо  оговориться,  что,  во-первых,  не  всякая   вышестоящая

организация может быть субъектом по отношению к данной и, во  вторых,  такая организация может  быть  не  единственной.  Таким  образом,  каждая  из  них оказывается  субъектом  деятельности  для  данной  организации  в  различных областях - в снабжении  и  сбыте,  финансовых  операциях,  взаимодействии  с партнерами и т. д.  Каждую  из  таких  организаций,  являющихся  полным  или частичным   (функциональным)   субъектом   для   данной,   будем    называть надорганизацией.  С  этой   точки   зрения   всякая   организация   является одновременно  надорганизацией   для   своих   относительно   самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента.

Надорганизация  по своему формальному статусу должна быть расположена  вне и над  конфликтующими  организационными  структурами  и,  следовательно,  не принимать  участия  непосредственно  в  конфликте.   Зачастую   в   практике наблюдается  противоположное:  руководитель  надорганизации,  а  значит,   и надорганизация  в  целом  вовлекаются  в  конфликт  на  стороне  одного   из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы  надорганизации  и подчиненной  ей  организации  или  подразделения,   что   в   любом   случае обнаруживает какую-то дисфункцию.

Вертикальные  конфликты,  т.  е.  конфликты  по линии   руководитель   -подчиненный, выполняют для надорганизации в первую  очередь диагностическую функцию:  возникновение вертикального конфликта может   быть   следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т. е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть  следствием  дисфункций,  если,  например,  их основу составляют ненадлежащие личные качества работников  (в  том  числе  и руководителей) или специфические межличностные и  групповые  взаимодействия, не являющиеся  организационными,  но  развивающиеся  в  рамках  организации.

Однако  значительная  часть  горизонтальных  конфликтов  в  организации   не дисфункциональна, т. е. происходит не из-за дисфункций и  не ведет к ним. 

Конечно, диагностика  дисфункций в организации очень важна, но  она может проводиться и без конфликта. Конфликт - это острое  проявление  дисфункции. Способ  обнаружения организационных   неполадок,   рассчитанный   лишь   на критическую, острую стадию  их  развития,  -  вряд  ли  хорошая основа  для суждения  о  конфликте  и  тем  более  для  поиска  в  нем  позитивных   для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным  конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.

Из  всех  свойств  организации  как  субъекта  своей  деятельности  стоит

выделить главное -  способность  хотя  бы  частично  определять  цели  своей

деятельности  на  основе  предоставленного  организации  и  институционально

гарантированного  права.  С  этой  точки  зрения  конфликт  предстает  перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.

Когда мы говорим  о целеполагателях, мы всегда имеем  в виду людей, так как формулирование  целей  организации  производится   людьми.   Организационные конфликты,   как   и   сами   организации,   эмпирически   предстают   перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и  участвующих  во взаимодействиях людей, и в частности тех,  которые  берут  на  себя  функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом,  либо в противоречие  ему.  В  любом  случае  необходимым  условием  целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.

С различными, и  особенно несовместными,  целями  непосредственно  связаны возможные  траектории  развития,   альтернативные   состояния   организации. Поэтому  в  конфликтных  взаимодействиях  организация  должна  придавать   и придает принципиальное, главное  значение  тому  будущему,  которое  как  бы прорисовывает,  демонстрирует  конфликт. Конфликт  целеполагателей -   это конфликт возможных целей и линий развития  организации,  детерминанты  же конфликта – представления несовместных целей. Но речь не  идет  о том,  что все будущие состояния в каком-либо  смысле   более   прогрессивны,   чем настоящие.  Например,  организация  может  ставить   своей   главной   целью сохранение существующего состояния независимо  от  его  общественной  оценки или объективной прогрессивности.

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей  организаций или   подразделений,   являющихся    частичными    целеполагателями    своей деятельности, оказываются  индикатором  не  столько  предшествующей  истории развившихся дисфункций, сколько  того,  что  может  произойти  в  будущем  с целями  организации  и  ее  отдельными  частями,  со  средствами  и  другими составляющими  деятельности.  Индикация  будущего  и  есть  ведущая  функция организационного конфликта, ее удобно  назвать  проспективной.  Если  данное обстоятельство  осознается  руководителями  надорганизации  и  если   в   их распоряжении есть необходимые  организационные  средства,  эти  руководители получают  возможность  такого   управления   конфликтом   или   конфликтными ситуациями,  которое  обеспечит  движение  подчиненных  им   организаций   и подразделений в нужном направлении.