Управление конфликтами в организации

- бонирование  заработной платы, т. е. распределение  части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

- открытость  информационной системы фирмы,  предполагающую причастность сотрудников  к делам организации, информированность  персонала обо всех важных  решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;

- привлечение  персонала к разработке важнейших  решений как внутри подразделения,  так и в организации в целом;

- использование  системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;

- применение  так называемых виртуальных структур  управления, которые не предполагают  жесткого режима нахождения сотрудников  на своем рабочем месте;

- использование  стилей и методов руководства,  отвечающих интересам сотрудников;

- моральное  поощрение персонала;

- проведение  совместных мероприятий (спортивные  состязания, вечера отдыха, представление  новых сотрудников и т. п.).

Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны — их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.

 

Для регуляции  конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности  восприятия конфликта, т. е.  достаточно точной, не искаженной  личными пристрастиями оценки  поступков, намерений как противника, так и своих собственных;

- открытости  и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.

Руководителю  полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.

Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к  ним относятся следующие:

- неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая бывает  как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих — и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление  доминировать во что бы то  ни стало там, где это возможно  и невозможно;

- консерватизм  мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность  и прямолинейность в высказываниях  и суждениях, чрезмерное стремление  сказать правду в глаза;

- определенный  набор эмоциональных качеств  личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

При общении  с конфликтными людьми формы поведения  могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться  на их личностные особенности.

«Вздорный человек» — часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.

Форма поведения  — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.

«Всезнайка» —  всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.

Форма поведения  — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.

«Болтун» —  часто и бестактно вмешивается  в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы  и отступления.

Форма поведения  — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.

«Неприступный собеседник» — замкнут, часто  чувствует себя вне времени и  пространства, так как все недостойно его внимания

Форма поведения  — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.

То значение, которое имеет общение участников конфликтной ситуации для ее исхода, делает  понятным,  почему  многие  специалисты  считают  центральным  моментом  конфликта  переговоры.  В  ходе  переговоров  уточняется   предмет конфликта,  выясняются  позиции  участников,  закладываются  основы  решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров  может  способствовать быстрому  и  оптимальному  разрешению  конфликта,  напротив,  неудачи  в  их проведении осложняют ситуацию, нагнетают напряженность в отношениях сторон.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом  (если  сам  руководитель является одной  из сторон конфликта) или с участниками  конфликта (если  перед ним  стоит  задача   разрешения   конфликта   между   членами   коллектива), руководитель    должен    предварительно,     по     возможности      полно, проанализировать  создавшуюся  ситуацию.  Именно  поэтому  не  рекомендуется идти на сложный разговор, повинуясь внезапному решению, без  предварительной подготовки.   Предварительный   анализ   ситуации    является    необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Он предполагает выяснение  того, кто является участником конфликтной ситуации, чьи интересы и  каким  образом затронуты в  конфликте,  кто  является  его  инициатором  и  какую  цель  он преследует,  какова  реакция  других  членов  коллектива,   на   создавшуюся ситуацию  и  т.  д.  Помимо  уточнения  основных  объективных  обстоятельств конфликтной    ситуации,    стоит    попытаться    составить    своеобразный психологический портрет участников конфликта, т. е. по  возможности  уяснить себе,  какие  особенности  их  личности,  их  характеров  сыграли   роль   в возникновении конфликта, что вообще характерно для их поведения  в  трудовом коллективе.  Это  необходимо,  чтобы  найти  те  «точки»,  где  может   быть достигнуто сближение позиций участников конфликтной ситуации,  чтобы  учесть их  психологические  особенности,   которые  могут  нежелательно   обострить конфликт.

 Помимо общего  анализа ситуации  и  обрисовки   характеров  ее  участников, предварительная  подготовка к  проведению  беседы  с  участниками  конфликта  предполагает  формулировку  цели  беседы  и   ее   основной   схемы.   Если руководитель не до конца уяснил позиции сторон, то целью беседы может  быть уточнение позиций оппонентов. Если они ему ясны, и он видит  конструктивный выход, то целью беседы может быть  обсуждение  предлагаемого  руководителем решения  конфликта.  Цель  переговоров  может  состоять  и   в   устранении напряженности между участниками конфликта, в  создании  основ  их  делового сотрудничества в дальнейшем. Не следует ставить перед собой все цели сразу.

Начиная   беседу,   необходимо   продемонстрировать   собеседникам   свое доброжелательное и искреннее желание разобраться в  ситуации  и  понять  ее участников. Если руководитель сразу обнаружит свое  недовольство  возникшей проблемой и желание  поскорее  устранить  ее,  то  участники  конфликта  не почувствуют интереса к себе и своим проблемам и беседа может не получиться.

Полезно в начале  беседы  вслух  сформулировать  ее  цель,  чтобы   придать  разговору  более  целенаправленный характер. Например: «Мне хотелось бы еще  раз услышать  ваши точки зрения  по  поводу  создавшейся ситуации  и тех вариантов решения, которые вы считаете приемлемыми».

Проводя беседу с участниками  конфликта,  руководитель  должен  сохранять контроль над  ситуацией, т. е. управлять ходом  разговора,  направляя  его  в нужное русло, в соответствии со сформулированной целью беседы.

Ученым   С.   Кратохвилом²    разработана    так    называемая    «техника

 конструктивного»   спора,   направленная,    на    овладение     участниками  переговоров  эффективными  приемами  их  проведения.  Конструктивный   стиль спора,   по   мнению   автора,   характеризуют   конкретность    (обсуждение конкретного предмета конфликта, отсутствие обобщений, переноса разговора на другие области взаимодействия, ссылок на прошлые,  не  имеющие  отношения  к делу  неудачи  или   ошибки   партнёра);   активность   обеих   сторон,   их вовлеченность в ситуацию, заинтересованность в разговоре;  четкое,  открытое изложение своей позиции и внимание к позиции и доводам собеседника,  желание понять их; соблюдение эстетических принципов поведения сторон  по  отношению друг к другу, использование только деловых аргументов, избегание всего,  что может задеть личность партнера.

Переговоры  должны протекать динамично. Сложность  беседы, ее эмоциональная значимость для собеседников нередко  быстро  вызывает  у  них  своеобразное чувство психологической усталости.  Надо  стремиться  закончить  беседу  до того, как кто-то из участников беседы начинает ею тяготиться, даже если для этого придется  отложить  завершение  разговора.  Это  вытекает  из  общего требования  к  окончанию  переговоров,  связанного  с  их  завершением  на позитивной ноте. Собеседник должен уйти с чувством готовности к  дальнейшим контактам. Важно также обязательно подчеркнуть достигнутое  при  обсуждении (даже  если  вам  и  не  удалось  достичь  своей  цели  и  вы  в  целом  не удовлетворены результатом), чтобы собеседник чувствовал, что переговоры  не прошли  впустую  («Я  рад,  что  мы  поговорили,  теперь  я  гораздо  лучше представляю себе создавшуюся  ситуацию»)  и  т.  д.  Ощущение  бесплодности проведенного разговора настраивает его участников на пессимистический лад и создает у них негативные установки по отношению к продолжению переговоров.

С.  Крахотвил   предлагает   использовать   следующие   критерии   оценки результатов спора: беседу следует считать удавшейся, если в результате нее:

1) партнеры получили  какую-то новую информацию,  что-то  уточнили  в  своем видении  ситуации или позициях партнеров;

2) смогли хотя  бы частично снять  напряженность  в  отношениях,  проявления взаимной недоброжелательности;

3) пришли к  большему взаимопониманию и сближению  своих позиций;

4) смогли установить  проблему, разрешить ситуацию.

Конечно, именно последнее является наилучшим результатом, но даже  любого другого исхода достаточно, чтобы считать проведение  переговоров   хотя  бы частично удавшимися. Если же в результате спора партнеры не узнали для себя ничего нового, напряженность между ними сохранилась или даже усилилась, они чувствуют свою  разобщенность,  невозможность   или   нежелание   изменить ситуацию, то переговоры следует оценить отрицательно.

Итак, анализ  ситуации,  обдуманный  выбор  линии  поведения,  эффективно проведенное  обсуждение  ситуации  с  ее  участниками  способны  превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного  решения  проблем,  поиска наилучшего решения и даже средство улучшения отношений людей.

И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить  свои взаимоотношения с другими  людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.

На основании  выше сказанного можно сделать несколько выводов:

1. Потенциальные  причины конфликта в организациях - совместно используемые ресурсы,  взаимозависимость заданий, различия  в целях, различия  в восприятиях  и ценностях,  различия в стиле  поведения и биографиях людей,  а также плохие коммуникации.

2. К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности,  неудовлетворенность, снижение морального  состояния, высокая текучесть  кадров, ухудшение социального взаимодействия.

3. При эффективном  вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем.

4. Структурные  методы решения конфликта связаны  с эффективной интеграцией структуры   управления  организацией.

5. Существует  несколько межличностных стилей  разрешения конфликта: уклонение,  сглаживание,  компромисс, принуждение  и решение проблем. Решение  проблем - стиль, предпочитаемый  в ситуациях которые требуют  разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих  взглядов  для того, чтобы найти решение,  приемлемое для всех сторон.  Наиболее эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта.