Управление мотивацией

Анализ современной литературы показывает, что выделяются три группы подходов и концепции оценки персонала[1, 34, 41, 75].

• общенаучные подходы – существующие в науке подходы, которые имеют универсальный характер и применяются в разных областях научных знаний в отношении всевозможных объектов и процессов. Данные подходы сформированы в рамках теории науки как таковой. Они используются или могут быть использованы в теории и практике оценки персонала.
• общие подходы отраслевых направлений (отраслевые) – подходы, созданные в границах определенных наук и отраслей научных исследований, в первую очередь в экономике и социологии труда и управлении персоналом.
• частные подходы и концепции – вычлененные в рамках отдельных отраслевых направлений, т. е. являющиеся элементами общих подходов.

Таким образом, каждая из трех групп, включает в свой состав одну или две составные классификационные группы. Так, общенаучные подходы имеют две классификации.

1. В зависимости от уровня научного исследования и целевой направленности (целевые подходы): теоретический (академический) и эмпирический (прикладной) подходы.
2. В зависимости от методологии формирования и развития оценки (методологические подходы): исторический, функциональный, системный, структурный, поведенческий, ситуационный, программно–целевой подходы.

К общим подходам отраслевой направленности относятся подходы, сформированные по научно–дисциплинарному критерию: психологический, экономический, социологический, правовой и управленческий подходы.

Частные подходы и концепции включают в свой состав две классификационные группы, сформированные в рамках управленческого подхода (управления персоналом).

1. В зависимости от базовой концепции управления персоналом: технократическая и гуманистическая концепции оценки персонала.
2. В зависимости от сущности, места и роли оценки в управлении персоналом: подход к оценке как функции, как процессу и как результату.

Ряд подходов изначально сформировался в рамках научных исследований и предназначен для решения научных задач (такие подходы, как теоретический, эмпирический, исторический). Другие подходы и концепции появились в результате практического развития оценки персонала и потребностей обобщения наработок (например, подходы к оценке как процессу, функции, технократическая, гуманистическая концепции оценки). Существует и промежуточная группа подходов, формирование и развитие которых происходило одновременно в рамках науки и в практической деятельности (психологический, экономический, социологический подходы).

Не вдаваясь в рамках проводимого исследования в глубокую полемику о теоретических аспектах и методологии системы оценки административно управленческого персонала исходя из анализа востребованности и эффективности социальной оценки административно – управленческого персонала сделаем следующие выводы:

Во–первых, многочисленные факты и теоретические обобщения свидетельствуют о значительной роли социальных оценок в жизни и деятельности людей, детерминации их поведения. Эти выводы относительно жизненной значимости социальных оценок подтверждаются данными эмпирических исследований, проведенными[53]. Достаточно значима и актуальна потребность респондентов в оценке своих профессиональных качеств и результатов труда (коэффициенты значимости равны соответственно 0,72 и 0,69). Сравнительно ниже уровень значимости и актуальности потребности в оценке личных качеств, планов по работе и поведения в коллективе. По всем предметным позициям высока чувствительность к оценке. Вместе с тем выясняется, что руководители организаций и их подразделений недооценивают потребность подчиненных в оценке, признании.

Во–вторых, потребность в оценке оказывается недостаточно удовлетворенной. Причем, это осознают не только сотрудники организаций, но и их руководители. В ходе исследования Рыбинского В.З. выявлены причины недостаточной удовлетворенности потребности респондентов в оценке, а именно:

• расхождения самооценки и внешней оценки, когда уровень самооценки превышает уровень внешней оценки и человек оказывается при неудовлетворенных притязаниях;
• несправедливость оценки, когда она оказывается непропорциональной трудовым вкладам отдельных работников или проявлениям их профессиональных, личных качеств;
• смещенность оценки в сторону фиксирования недостатков и промахов в работе, иначе говоря, необъективность оценки;

– недостаточное использование оценок в управленческой практике, расхождение между «спросом» на оценки и их «предложением»;

– нарушение технологических правил оценивания.

В–третьих, обнаруживается неадекватность самооценки респондентов. Они несколько завышают оценку своих качеств и результатов деятельности. Поэтому одним из актуальных направлений работы с персоналом организации становится коррекция индивидуальных и групповых самооценок.

В–четвертых, одно из важных условий эффективности социальной оценки обеспечение разноообразия ее форм. В управленческой практике используются чаще всего:

• похвала, одобрение, материально поощрение, моральное поощрение, помощь (положительные оценки);
• пожелание, выражение неудовлетворенности, неодобрение (отрицательные оценки).

Существует некоторое расхождение в восприятии сравнительной значимости используемых оценочных форм со стороны тех, кого оценивают, и тех, кто оценивает.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит о том, что если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они трудятся более эффективно, а организация получает большую прибыль.

Следовательно, следующим шагом проводимого исследования становиться необходимость рассмотрения основных методов мотивации административно – управленческого персонала. Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия Одегов Ю.Г., Журавлев П. В.[35] предложили разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом.

Рисунок 2 – Классификация методов мотивации

Далее проведем исследование что авторы относят к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.

Формами прямой экономической мотивации являются:

– основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

• дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
• вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
• премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью),
• различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Косвенная экономическая мотивация:

• предоставление в пользование служебного автомобиля;
• пользование социальными учреждениями организации;
• пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
• предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации можно отнести:

• мотивацию целями (интересные цели);
• мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
• мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Морально–психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во–первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во–вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В–третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В–четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации.

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера –управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Рогожин М.Ю.[51] предложил следующую классификацию экономических методов: материальные и нематериальные.

Как отмечает Львов С. материальное стимулирование сотрудников должно строиться в соответствии со следующими принципами[31]:

1. При сокращении фиксированной части дохода давать возможность зарабатывать за счет переменной части за достижение определенных нужных компании результатов. Сегодня одна из основных тенденций – переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника к улучшению количественных и качественных показателей работы, к более эффективному решению различных хозяйственных, управленческих и иных задач.
2. Доведение до сведения всех сотрудников их личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса.
3. Разъяснение сотрудникам, каким образом формируется их доход, за что они теперь получают вознаграждение. Сотрудники должны точно знать: при выполнении каких условий они получат бонус, премию; как рассчитывается величина полагающейся им премии; в какие сроки будут произведены выплаты.

При этом нельзя забывать о том, что система материального стимулирования должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику. Поскольку для работодателей премии, как и другие элементы затрат на рабочую силу, представляют прежде всего издержки производства, важной проблемой является определение предельного размера средств, которые могут быть направлены на поощрительные выплаты, чтобы эффект, полученный от их премирования, не был превышен.

В целях обеспечения эффективности премирования должно соблюдаться правило: сумма всех премиальных выплат при любом значении перевыполнения плановых показателей не может превышать сумму прибыли, полученной в результате применения данной системы.