Управление мотивацией труда сотрудников организации

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для  оказания консультационных услуг  сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение  специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй – затрачивает меньше средств, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными  являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.

В текущей ситуации более реальной для предприятия,  представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого  штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем — таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии.  К примеру, на «Халвичном заводе «Нальчикский» может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

• сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
• информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
• правила избрания открыты и обязательны для всех;
• стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
• каждый имеет возможность попробовать свои силы;
• работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы  управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников   провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и  используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

 

3.2 Материальные методы стимулирования труда

 

Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей  эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

Наиболее эффективным  способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Формы и системы заработной платы являются необходимым элементом организации оплаты труда. Они определяют порядок начисления заработков отдельным работникам или их группам в зависимости от количества, качества и результатов труда.

В пределах заработанных сумм, предназначенных для оплаты труда, формы и системы заработной платы должны обеспечивать соответствие заработка каждого трудящегося  и его личного трудового вклада в общие результаты работы коллектива.

Применяемые на предприятиях формы и системы  заработной платы должны отвечать следующим  основным требованиям:

– использовать обоснованные нормы трудовых затрат (трудовых обязанностей работников);

– применять  тарифные ставки (оклады), обеспечивающие воспроизводство рабочей силы соответствующей квалификации;

– создавать  высокую материальную заинтересованность в результатах труда.

В практике организации  оплаты труда используются две основные формы заработной платы – повременная  и сдельная.

Повременной называется такая форма оплаты труда, при  которой заработная плата работнику  или группе работников начисляется  по установленной тарифной ставке или  окладу за фактически отработанное время. При сдельной оплате труда заработная плата работнику (или их группе) начисляется по заранее установленной расценке за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции, выраженной количественно, в штуках, килограммах, кубических или погонных метрах и т.п.

Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения  о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной  инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Предприятие ОАО «Халвичный завод «Нальчикский»» не является плановым предприятием. Уровень его выработки и соответственно, прибыли зависит непосредственно от заказов на продукцию. Доплаты и надбавки к заработной плате работникам осуществляются в зависимости от количества реализованной продукции.  Размер надбавки к заработной плате зависит от ряда факторов. В первую очередь это коэффициент трудового участия.

Чтобы повысить стимулирующую  роль отдельных форм оплаты труда, используют их разновидности, называемые системами  заработной платы. Различия между ними заключается в способах исчисления заработка и в степени зависимости от количественных и качественных результатов труда не только самого работника, но и фирмы в целом.

Современные системы оплаты труда строятся на выборе тех или  иных форм заработной платы и установлении соотношения между разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Основной задачей любой современной системы оплаты труда является обеспечение мотивационного потенциала заработной платы — взаимосвязи между эффективностью труда и вознаграждением за него. "В корпорациях развитых стран часто применяются сразу несколько систем оплаты труда, в которых отражается его специфика в разных подразделениях и их роль в достижении получаемых результатов".

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам их применения представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Сравнительная характеристика систем заработной платы [42, с.142]

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1.Повременная оплата	Используется там, где  трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется  и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима  к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно  связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует  минимального дохода
3. Ставка + надбавка за  высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и т. п.)	Используется там, где  труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками  и понятна им	Хорошо мотивирует, так  как непосредственно связана  с вознаграждением, способствует росту  производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на  группу (за показатели работы  бригады, цеха, отдела)	Используется там, где  трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в  рабочих группах	Хорошая мотивация при  условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность  к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий  сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности  работников в дела фирмы	Нечеткая связь между индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка  в соответствии с заслугами  работника. Исчисляется по единой  методике (например, на основе стажа  или рейтинга)	Используется там, где  трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы  показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективности
7. Участие в прибылях  в соответствии с оценками  финансовых показателей фирмы	Используется там, где  публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие  работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию  работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с конъюнктурой рынка	Не существует четкой связи между вознаграждением  и индивидуальным вкладом, вознаграждение зависит от факторов, на которые  работники не могут влиять

 

Каждая система оплаты труда имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Это значит, что  выбор системы нельзя рассматривать  и использовать изолированно от остальных  направлений работы с персоналом. Это касается построения работ (работа в группах или индивидуальная), обучения, подготовки и профессионального продвижения персонала фирмы и др.

  В целом в основе  построения системы оплаты труда  лежат следующие основные принципы, использующиеся для усиления  ее мотивирующей функции:

• сдельная оплата,

• индивидуальная оплата по результатам,

• оплата результатов группы,

• общефирменное стимулирование,

• оплата по заслугам,

• участие в прибылях и доходах фирмы.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Чтобы выбранная система  оплаты усиливала мотивацию работников фирмы, специалисты по кадровому  менеджменту предлагают проводить проектирование в следующей последовательности:

• определить цели и принципы системы оплаты (ориентация на индивидуальные или групповые результаты, позволяет ли данная система найти и удержать нужных специалистов, уменьшить текучесть персонала и т.п.);

• собрать информацию о системах оплаты в фирмах-конкурентах;

• проанализировать условия, в которых действует интересующая система оплаты;

• рассмотреть возможность опроса по предлагаемым изменениям в системе оплаты;

• проанализировать эффективность системы оплаты за счет сравнения достигнутых результатов с ее целями.

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные  премии, а также премия за выслугу  лет. Частота и размеры премий  предприятия стоят в прямой зависимости от количества реализованной продукции, в связи с этим мои рекомендации коснутся в большей степени не материальных методов стимулирования персонала и дополнения ряда способов усовершенствования систем заработной платы.