Управление отношениями с потребителями в ООО аптека «Авиценна»

Однако управление отношениями  с покупателями не менее важно  и для фирм, не стремящихся к  кустомизации своих товаров. Такие  фирмы получают три дополнительные возможности:

1. Они позволяют потребителю более эффективно исследовать товары

Покупатели ценят товар  больше, чем способ его доставки. Таким образом, канал часто становится всего лишь механизмов доставки, а  не элементом создания покупательской ценности. Это отличает цепочку от сети, в которой способ оказания услуги, то есть доставка товара, представляет собой основной критерий. Цепочки могут повысит верность покупателей своим товарам и привлечь новых клиентов путем предложения им информации о товарах и эффективной поддержки.

2. Происходит снижение затрат на продвижение товара

Инфраструктура продвижения  товаров, особенно для производственно  совершенных фирм, как правило, связана  со значительными затратами. Многие цепи владеют собственными сетями распространения  или прибегают к услугам влиятельных  дистрибьюторов и франчайзеров. Новые средства связи, такие, как Интернет, позволяют значительно дешевле распространять товары среди покупателей, желающих ими пользоваться. Управление отношениями с покупателями  предлагает цепочкам доступ к относительно дешевым методам прямого распространения и разъясняет, где эти методы можно было бы применить. Фирмы должны оценить свои инфраструктуры распространения товаров, а затем определить, нужно ли использовать дополнительные или совершенно новые каналы. Многие компании, ранее полностью полагавшиеся на каталоги, успешно перевели часть операций в Интернет. Фундаментальные принципы продаж на расстоянии остались прежними, хотя само средство таких продаж кардинальным образом изменилось.

3. Обратная связь позволяет улучшить производство или распространение товаров.

Все цепочки, и особенно товарные лидеры, должны изо всех сил  стремиться избегать производства товаров, которые никому не нужны. Управление отношениями с покупателями представляет собой бесценное средство обратной связи с покупателями. Кнопки обратной связи и электронная связь через Интернет практически ничего не стоят, но полученная информация позволяет значительно улучшить товарную линию. Подтверждение получения электронного сообщения также укрепляет довольно слабую связь между фирмой и ее покупателями.

Организации, представляющие собой ценностные магазины, то есть относящиеся ко второй из четырех  ценностных конфигураций, используют корпоративные знания для решения личных проблем покупателя. Товарно-ориентированная программа управления отношениями с покупателями, эффективная для ценностных цепочек, неприменима для ценностных магазинов. Однако это не означает, что управление отношениями с покупателями неприменимо к таким фирмам – просто им нужна другая программа.

Ценностные магазины предлагают индивидуальные решения проблем своих покупателей (в этой сфере покупателей часто называют клиентами) путем повторяющихся процессов анализа потребностей покупателей. Такой подход подразумевает высокую степень близости к покупателю. Многие магазины сопротивляются осознанию ценности управления отношениями с покупателями, отчасти из-за того, что эта стратегия кажется манипулятивной и принудительной. Когда ценностная цепочка задается вопросом: «Кто будет покупать мой товар?», ценностный магазин спрашивает: «Чего хочет покупатель на моем рынке?»

Программа управления отношениями  с покупателями для ценностных магазинов  строится не на товарах, а на продаже  знаний, ориентированных на покупателя.

Ценностные магазины могут основывать свою деятельность на разных ценностных дисциплинах, хотя все магазины по определению близки к покупателю. Подлинная близость к покупателю, практикуемая в ряде ведущих консультативных фирм, означает концентрацию на проблеме покупателя, готовность заняться любой проблемой, которая только может возникнуть, независимо от того, насколько она сложна, и получить оплату за результаты работы.

Взаимодействия покупателя с ценностным магазином ориентированы  на события. Они подразумевают очень  близкую и повторяющуюся связь  между покупателем и фирмой, которая может длиться месяцами и даже годами. Магазин должен понять потребности покупателя, а затем мобилизовать свои ресурсы, чтобы решить проблему. Но как только проблема покупателя решена, отношения с магазином могут закончиться – ведь поставленная задача уже решена. Теперь главная цель фирмы – укрепить имеющуюся близкую связь с покупателем, чтобы со следующей проблемой он пришел именно сюда.

Четыре процесса управления отношениями с покупателями для  ценностных магазинов показаны на рис.2. Они весьма напоминают процессы, происходящие в ценностной цепочке, хотя и отличаются от них по форме.

Рис.2.

Программа управления отношениями  с покупателями для ценностного  магазина

Покупательские информационные проблемы ценностных магазинов отличаются от тех, что существуют в цепочках. В системе ценностных магазинов знания о своих покупателях собираются многочисленным штатом сотрудников в течение продолжительного периода. Эти знания хранятся внутри организации или, что делает их использование более сложным, в головах людей.

Одна из основных проблем, с которой сталкивается каждый ценностный магазин, - объединение знаний по индивидуальным решениям, рассеянных между различными специалистами, в рамках социальной группы сотрудников или у конкретного консультанта. Проблема усложняется по мере увеличения масштабов фирмы. Архитектурному бюро, где работает пять человек, это несложно, консалтинговой фирме с 50 тысячами сотрудников это гораздо сложнее. 

Управление отношениями  с покупателями для ценностных магазинов – это управление знаниями. Магазины  не должны покупать программы управления отношениями с покупателями. Они должны искать способы интегрировать свои знания и программы управления покупателями в стратегию, позволяющую соединять корпоративные знания методологии и решений с потребностями покупателей. Если управление отношениями с покупателями и управление знаниями остаются отдельными стратегиями или, что еще хуже, отдельными технологиями, магазины не смогут сохранить завоеванное положение.

Объединение CRM с менеджментом знаний особенно привлекательно для тех сотрудников компании, которым по роду деятельности приходиться непосредственно общаться с клиентами. Такой подход позволяет им лучше понять проблему клиента и предоставить ему весь спектр услуг компании. Перекрестные продажи становятся возможны не благодаря связи, существующей между товарами, а благодаря применению корпоративных знаний к проблеме покупателя.

Ирония заключается  в том, что фирмы, работающие в  конфигурации ценностного магазина, получают минимальную выгоду от применения традиционных технологий управления отношениями с покупателями. Для них гораздо полезнее технологии управления знаниями, которые помогают интегрировать знания покупателя, знания о товаре и услуге и таким образом сформировать прочную связь с покупателем.

По мере увеличения продаж магазина программа управления знаниями облегчает возрастающие трудности  по разделению покупательской информации. Так, весьма полезны стандартные  шаблоны, используемые внутри фирмы. Большинство магазинов уже используют их в рамках корпоративных методологий. Например, финансовые консультанты используют стандартные анкеты для выяснения требований покупателя. Подобные анкеты можно разработать внутри любой фирмы. Консультативные фирмы применяют стандартные методологии, позволяющие контролировать изменения бизнеса. Архитекторы пользуются стандартными средствами для создания уникальных проектов. Однако чаще всего магазины используют шаблоны для разработки собственных методологий и подходов, чтобы достичь определенной степени стандартизации. Магазины крайне редко применяют общие шаблоны для регистрации покупательских событий и хранения покупательской информации. Магазинам следует концентрироваться на том общем, что имеется в различной покупательской информации, а затем сконструировать и использовать собственные шаблоны для сбора информации и работы с ней.

Покупательские аналитики  в цепочке концентрируют свои усилия на расчете потенциала перекрестных продаж. Для магазинов подобная технология неприемлема. Термин «событие» здесь используется совсем не в том смысле, что «сделка» в цепочке. Событие для ценностного магазина – это пошаговый процесс, требующий определенного времени. Событием может быть встреча с финансовым консультантом, трехгодичный проект разработки системы, шестичасовая операция, за которой последует трехнедельное выздоровление. Событие требует времени и играет большую роль в жизни покупателя, чего в рамках сделки никогда не случается. Главное – понять, что же такое событие и какие связи существуют между различными событиями. Для этого нужно знать:

• количество событий, происходящих в данном магазине за некоторый период времени;
• вероятность повторения событий.

Ценностные сети –  третья из четырех ценностных конфигураций – обеспечивают инфраструктуру, на которую покупатели подписываются прямо или косвенно для того, чтобы получить возможность общаться с другими людьми. Сетями являются банки, предприятия коммунальных услуг и телекоммуникационные фирмы. Ценностные сети – это сервисные компании. Впрочем, многие подобные фирмы обнаруживают, что вложение средств в управление отношениями с покупателями не приносит отдачи. Фирмы сервисного сектора, как правило, ошибочно приобретают программы управления отношениями с покупателями, предназначенные для продвижения товара. Но у покупателей сейчас требования к сервису стали гораздо выше, чем прежде, - и это не удивительно. Управление отношениями с покупателями более чем когда-либо, приносит пользу ценностным сетям, но в таких фирмах программа должна базироваться на сервисе, а не на продаже товаров.

Отношения сети с покупателями отличаются от отношений, существующих в других конфигурациях. Покупатель «подписывается» на услуги сети, соглашаясь стать частью группы людей, которым  сеть предоставляет свою инфраструктуру и инфраструктуры других фирм, прямо или косвенно. Эта сеть покупателей может быть, но может и не быть сетью компаний.

Подписка может быть свободной, особенно внутри электронных  сетей. Инфраструктура, по крайней мере первоначально, может основываться на рекламе или заемных средствах. Более распространена система, при которой услуги оплачиваются в соответствии с условиями подписки на «товар». Следовательно, отношения внутри сети строятся на опыте связи покупателя с услугой, которую оказывает ему фирма. Покупатели входят в сеть и выходят из нее, когда возникает необходимость, но их подписка остается в силе даже когда они выходят из этой связи.

Если рассматривать  подписку только как возможность  получения финансовых средств, а  не как основу предоставления услуг, то управление отношениями с покупателями результатов не принесет. Единственным способом удержать потенциально ценных покупателей – это оказание услуг. Покупатели оплачивают их своей верностью, что является очень важным моментом программы управления отношениями с покупателями для ценностных сетей.

Рис. 3.

Программа управления отношениями  с покупателями для ценностной сети

Подобно магазинам, сети не испытывают проблем с идентификацией покупателей – подписка обеспечивает возможности получить определенные данные о своих покупателях. Тем не менее, в сетях существуют две информационные проблемы:

1. Как правило, одни и те же сведения о покупателе сохраняются во множестве мест (то есть в разных базах данных)
2. Когда покупатель приобретает различные «товары», отношения с ним при всякой покупке рассматриваются как товарно-ориентированные.

Таким образом, проблема руководства сети заключается в  дублировании данных о покупателе. Например, банк утверждает, что его  услугами пользуется миллион клиентов. На самом деле количество его клиентов может ограничиваться 750 тысячами. Оставшиеся 250 тысяч клиентов появились потому, что банк накапливает базу данных по каждому типу товара, а, следовательно, дублирует данные, когда покупатель приобретает более одного товара. Эти 250 тысяч «несуществующих» клиентов бомбардируют руководство банка дублирующимися маркетинговыми сообщениями и вынуждают отправлять множество информационных писем и т.п., - а ведь именно они и есть наилучшие клиенты банка.

Покупатели, действительно верные фирме, находят утомительными и раздражающими подобные множественные отношения с единичным брендом. Раздражение еще более усиливается, если маркетинг сети сосредоточен на сервисе. Бренд, обещающий сервис, полностью уничтожает свое ценностное предложение, если всякий раз «забывает» о своих предыдущих контактах с покупателем и о его потребностях в целом.

Сеть, которая стремится  стать ближе к покупателю, пытается снизить соотношение товара к  покупателю до 1:1 путем радикального изменения дизайна товара, а не увеличить это соотношение посредством более точной обработки данных о покупателе. Например, страховая компания приняла эту концепцию и предлагает страховать все риски покупателя в рамках одного полиса. Чем больше рисков покупатель страхует в одной фирме, тем больше средств он экономит. Это и есть настоящее сетевое мышление.

В целом в ряде сетей  неспособность построить единое отношение в сочетании с инициативами перекрестных продаж создает большое  количество ценных, но абсолютно неудовлетворенных клиентов. И они покидают сеть. Инерция в удержании клиентов в сетях играет большую роль, чем в других конфигурациях. Изменить подписку куда труднее, чем купить другой товар или зайти в другой магазин. Однако инерция уничтожается вследствие внедрения систем самообслуживания, которые позволяют покупателям быстрее и легче изменять подписку, чем это было раньше. Поэтому создание точки зрения единого покупателя и единого товара жизненно необходимо для сетей, расширяющих сферу услуг и стремящихся повысить свою прибыльность.

Наилучшие потребители  – те, чей вклад превышает потребление. Сеть должна уравновешивать количество покупателей, вносящих вклад через подписку (и иными способами), и количество ресурсов, ими потребляемое. В любой сети есть покупатели с нежелательным поведением, например: застрахованные лица, чьи автомобили часто попадают в аварии, причем страховое возмещение значительно превышает вклад клиента, или потребители телекоммуникационных услуг, которые слишком долго используют линии связи по фиксированной цене, или члены гольф-клуба, которые проводят на поле слишком много времени и т.д.