Управление персоналом в рестораном бизнесе (на примере ресторана "Тинькофф" г. Уфа)

 

При планировании численности  работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также еженедельные и ежемесячные показатели текучести кадров.

Подбор персонала в  штат ресторана осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в таких печатных изданиях, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Собеседование с кандидатами  проводится в несколько этапов. На первичное собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых наиболее полно отражаются основные требования к должности. Основные требования перечислены в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность официанта должен отвечать следующим критериям:

• Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.
• Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы: опыт работы желателен.
• Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.
• Дополнительные данные: приятная внешность

Менеджер по персоналу может проводить первичное собеседование как с одним соискателем, так и с группой.

Вторичное собеседование проводится с соискателями, отобранными на первом этапе. Его проводит руководитель того подразделения, в котором будет работать соискатель. Второй этап собеседования направлен на более детальное выявление профессиональных качеств соискателя и желания работать. Окончательное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем подразделения.

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная.

Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап – анализ резюме директором по персоналу ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф» и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап – личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании. Для проведения личного собеседования сотрудники головного офиса командируются в Уфу.

Третий этап – личное собеседование  с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Пивоваренная компания «Тинькофф».

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения – один месяц. На этот период работник закрепляется за руководителем подразделения, который одновременно является и его куратором. По истечении месячного срока проводится аттестация работника.

Для проведения аттестации создается  аттестационная комиссия, состоящая  из директора, руководителя подразделения, одного из опытных сотрудников подразделения, менеджера по персоналу.

Подготовка и проведение аттестации проводятся в соответствии с регламентом, прописанном в Трудовом кодексе  РФ.

На первом, тестовом, этапе проверяются  полученные теоретические знания работника. На втором, практическом, проверяются  умения и навыки, полученные за время обучения. Второй этап проводится в виде CASEов – ситуационных задач.

Результаты аттестации протоколируются  и доводятся до сведения работника.

В дальнейшем, аттестации проводятся согласно утвержденному графику. Так, для работников сервисной службы, в частности, официантов, аттестации проводятся до четырех раз в год.

Обучение персонала  проводится регулярно согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются штатные тренинг-менеджеры компании. Так, в 2009 г. для службы сервиса ресторана «Тинькофф» в Уфе были проведены следующие тренинги: «Обаятельный официант – довольные гости – успех ресторана», «Деловой завтрак, обед, ужин: правила поведения в ресторане», «Эффективное обслуживание в ресторане», «Эффективная коммуникация в решении сложных ситуаций в ресторане».

Руководители подразделений  ресторана (старший пивовар, шеф  повар и т.п.) также периодически проводят обучение сотрудников сервисной  службы, которое в основном затрагивает изучение новых блюд и напитков.

В ООО «Пивоваренная  компания «Тинькофф» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах – Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, ежемесячные премии, дополнительные денежные вознаграждения за продажу пива и блюд месяца.

 

2.3 Проблемы  управления персоналом в ресторане  «Тинькофф»

 

Несмотря на то, что  ресторан «Тинькофф» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса – текучесть кадров (Рис. 2). На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2009 г.

 

Рис.2. Данные по текучести персонала в ресторане «Тинькофф» за 2009 г.

 

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 31 уволившихся в 1 квартале, 38 – во 2-ом, 34 – в 3-м, 32 – в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные  отчеты по высвобождению персонала ресторана «Тинькофф» за 2009 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов.

Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник, включающая ряд вопросов:

1. Низкая заработная плата.
2. Неудовлетворенность режимом и условиями работы.
3. Отсутствие социальных гарантий.
4. Отсутствие системы адаптации.
5. Отсутствие перспектив профессионального роста.
6. Неудовлетворенность отношением руководства компании к сотрудникам в целом.
7. Неверное представление о работе.
8. Удаленность работы от места жительства.
9. Трудности во взаимоотношениях с коллективом.
10. Не прошел аттестацию.
11. Отсутствие стабильности.
12. Невозможность совмещения работы с учебой.
13. Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление о работе – 5%;

- удаленность работы от места жительства - 4%;

- не прошел аттестацию  – 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит  отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ресторана – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (Табл. 3).

 

Таблица 3.

Недостатки системы  управления персоналом в ресторане «Тинькофф»

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	- Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений. - Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Система обучения  и развития персонала	- Неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва, так как с момента включения соискателя в резерв и приемом его на работу проходит достаточно длительный период времени и нужный соискатель уже трудоустроен в другую организацию. - Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников
4. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, а именно выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторане упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторана использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

 

 

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТОРАНЕ «ТИНЬКОФФ»

 

В результате анализа  системы управления персоналом в  ресторане «Тинькофф» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом (Рис. 3):

 

Рис. 3. Направления совершенствования системы управления персоналом

 

3.1 Совершенствование системы подбора персонала

 

В ресторане «Тинькофф» разработана и утверждена технология подбора персонала. Однако в реалиях  настоящего времени она показывает себя недостаточно эффективным инструментом для решения проблем в области управления персоналом.

Мы предлагаем дополнить  применяемую в ресторане технологию подбора персонала рядом приемов.

1. Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

По нашему мнению, структурированное собеседование должно являться одним из основных форм отбора при первичной встрече с соискателем. При проведение структурированного собеседования используется набор вопросов, одинаковый для всех кандидатов, позволяющий сравнивать потенциальных сотрудников между собой. Вместе с тем, заранее составленные вопросы не должны нарушать естественный ход делового общения: если кандидат говорит что-то требующее дальнейшего развития, было бы ошибкой это игнорировать. Необходимым дополнением к структурированному собеседованию будет таблица со списками соискателей и обязательных для них личностных навыков и профессиональных качеств. Наличие или отсутствие этих качеств (компетенций) оценивается по пятибалльной шкале. Баллы не просто суммируются, а интерпретируются посредством приписанного компетенциям веса. Например, такие личные качества как общительность и услужливость для официанта в ряде заведений будут важнее, чем образование и опыт работы.

2. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.

Несмотря на то, что многие психологические тесты стали слишком доступны для соискателей и обладают рядом слабых сторон (большие затраты во времени, сложность грамотной интерпретации результатов, демотивация некоторых сильных претендентов на вакансию, не желающих «рисовать и ставить галочки» и т.п.), они являются одним из достойных дополнений в анализе профессионально-психологического портрета соискателя. Типичный профессиональный набор тестов для линейного персонала предприятий питания может включать задачи по оценке интеллекта, навыков устного счета, памяти и коммуникабельности.

В практику проведения собеседования  мы рекомендуем внедрить ряд тестов, которые просты в применении, не требуют профессиональных психологических знаний и не занимают много времени:

• Тест слуховой памяти.

В самом начале собеседования  соискателю зачитывается список из 30 слов, произносимый с интервалом в 2 секунды. По окончании собеседования нужно попросить воспроизвести слова, которые он запомнил.

Первая серия: картон, неделя, вагон, пианино, ворона, звонок, карта, пчела, крошка, перо, охотник, уголь, белка, парнишка, тополь, груша, скатерть, суп, плащ, кот, нож, промокашка, уксус, цветок, труд, небо, спичка, чернила.

Вторая серия: таблица, крестьянин, рубль, ботинок, домна, пригорок, очки, вода, баран, ружье, туча, карандаш, самокат, козел, змея, слива, кушетка, лягушка, пробка, телега, нос, берег, салон, отель, овод, мыло, сковорода, птица, салат, замок.

Интерпретация результатов:

- 20–25 слов – очень хорошая память;

- 15–16 слов – хорошая память;

- 13–14 слов – нормально;

- меньше 13 слов – плохая память.

• Тест на зрительную память.

Проводится также, как  и предыдущий, только вместо слов соискателю показывают с интервалом в 2 секунды заранее подготовленные картинки, а по окончании собеседования просят назвать запомнившиеся.

- 18–20 картинок – очень хорошая память;

- 15–16 картинок – хорошая память;

- 13–14 картинок – норма;

- меньше 12 картинок –  плохая память.

• Тест на переключение внимания.

Предложить соискателю вычитать в уме из 200 поочередно два любых числа: одно меньше десяти, другое больше (например, 8 и 13; 4 и 17; 9 и 11).

200 – 8 = 192 – 13 = 189 –  8 = 181 – 13.

Менеджер, проводящий тестирование, должен заранее знать цифру, которая получится в конце, и контролировать только последовательность вычитания чисел. Это методика позволяет проверить не только переключение внимания собеседника, но и оценить его математические способности.

• Тест на умение слушать.

Соискатель должен отметить ситуации, которые вызывают у вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком — будь-то его товарищ, сослуживец, непосредственный начальник или просто случайный собеседник. В конце подсчитывается процент ситуаций, вызывающих досаду и раздражение.