Управление персоналом в торговых организациях

Каждая компания выбирает для себя приоритетный путь, и от этого во многом зависит кадровая политика организации в целом.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников.

Отбор персонала – это процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого (22; с. 72).

Типичный процесс отбора содержит следующие этапы: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; тестирование или различного рода испытания; медицинское освидетельствование (при необходимости); основное собеседование; подготовка экспертного заключения.

Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта.

Принятого сотрудника необходимо ввести в должность, для чего проводятся определенные мероприятия по его адаптации на новом месте работы.

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда с одной стороны, и процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды - с другой  (12; с. 214).

Принципиальные целями адаптации являются уменьшение стартовых издержек, снижение озабоченности и неопределенности у новых работников, сокращение текучести рабочей силы, экономия времени руководителя и сотрудников, развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой (14; с. 361).

Выделяют следующие виды адаптации: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиенической (14; с. 361).

Процесс адаптации персонала повышает эффективность деятельности организации в целом и отдельных ее сотрудников.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Деловая оценка – это система периодической проверки труда работника, когда исследуются соответствие работников занимаемой должности, совместимость их с коллективом, выявляются недостатки в их работе и уровне профессиональной подготовки.

Все методы, применяемые в российских компаниях, можно объединить в три группы: качественные (биографический метод, интервьюирование, описательный метод, метод критических случаев, метод независимых судей, метод комитетов, метод сравнения по парам, метод эталона, ранжирование и др.); количественные (балльный метод, метод коэффициентов); комбинированные (метод анкет, метод шкалы графического рейтинга, интервью, тестирование) (51; с. 52-53).

Необходимо отметить, что эти методы, которые принято относить к традиционным, имеют ряд существенных недостатков: акцентируют внимание на одном работнике и оценивают его вне организационного контекста, ориентированы на прошлое и не учитывают долгосрочных перспектив развития организации и будущего потенциала сотрудника, основываются на оценке сотрудника непосредственным руководителем.

Неудовлетворенность многих руководителей традиционными методами оценки побудила их начать поиски новых нетрадиционных (экспериментальных) методик в оценке персонала, которые рассматривали бы рабочую группу в качестве основной единицы организации, делали акцент на оценке работника его коллегами, подчиненными, использовали элементы самооценки, учитывали будущий потенциал сотрудника. К таким методам оценки можно отнести метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы.

Метод Центра оценки основан на оценке компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Данный метод имеет высокую прогностическую валидность. Однако, его недостатками является длительность во времени (проверка обычно продолжается от двух до пяти дней) и высокие затраты на проведение (50; с. 44).

При методе «360-градусной аттестации» сотрудник оценивается своими коллега подчиненными, руководителем. Нередко к процедуре оценки привлекают и внешних консультантов, клиентов и даже самого сотрудника (самооценка). Формы оценки при социометрическом методе могут быть различны (компьютерное тестирование, анкетирование и т. д.) (30; с.326).

Особое место в изучении индивидуальных качеств сотрудника занимает ряд психологических методов, которые ведутся и пополняются психологами с помощью специальных упражнений, задач и оценивают тип личности сотрудника, прогнозируя его поведение в дальнейшем.

Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки работы персонала, используемые при этом критерии должны отвечать четырем основным требованиям: валидности (критерий должен позволять верно оценить те особенности рабочего поведения или результатов труда, которые достаточно точно отражают профессиональную эффективность конкретной категорий персонала), надежности (критерий должен обеспечивать постоянство результатов измерения), практичности (реальное использование установленного оценочного критерия (или сбор информации для этого) не должно превращаться в чрезмерно трудоемкую процедуру), достаточной различительной способности (при оценке степени успешности работников важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности) (17; с.53).

Основным показателем эффективности или неэффективности поведения человека являются те результаты, к которым оно приводит. Например, продавец может быть оценен по тому, как происходит его общение с покупателем, как он взаимодействует с другими продавцами, как организует свою работу.

При разработке системы оценки рабочих показателей необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка.

Критерий - это те показатели и характеристики, на основании которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу (17; с.21). На практике используются как качественные так и количественные показатели.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником.

Проведение оценки персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат – информация для руководителя о профессиональных и личностных качествах работника, косвенный – импульс к профессиональному саморазвитию работников (46; с.55).

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно: отобрать кандидатов при приеме на работу; определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности; сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры; выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации; подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения; оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда (20; с.352).

Оценка персонала может быть действительно эффективной, когда она становится полезным всем механизмом и не вырождается в бюрократическую или формальную процедуру (36; с. 324).

Оценка персонала позволяет усовершенствовать систему мотивации, действующую в организации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей (6; с.133).

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Стимулы делятся на материальные и нематериальные (понятие "стимул" здесь тождественно понятию "мотив").

Среди методов материального стимулирования можно выделить следующие: система оплаты труда (методы определения заработной платы или жалования для работников); система участия работников в прибыли своей компании; комиссионные, премии; возмещение оплаты за обучение; пенсионные программы; субсидированное и льготное питание; продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более); полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; оплата его расходов и членов его семьи по медицинскому обслуживанию; программы страхования жизни, отпуска и праздники (29; с.148).

Перейдем к рассмотрению методов нематериального стимулирования.

Арсенал мер нематериального стимулирования достаточно обширен: похвалы в адрес сотрудника; благодарности с занесением в трудовую книжку; получение работником информации о результатах собственной работы; повышение демократического стиля руководства; создание благоприятной социальной атмосферы; делегирование обязанностей; предоставление большей ответственность; участие в управлении; работа по гибкому расписанию; развитие неспециализированной карьеры; признание и статус; должностной, квалификационный рост (3; с.124).

Мотивация должна способствовать развитию у персонала чувства ответственности и успеха в их работе. Политику, методы мотивации и стимулирования необходимо тесно увязать со стратегическими целями и задачами организации.

Одной из форм мотивации персонала является обучение.

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации.

Обучение персонала — это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Следует различать три вида обучения.

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификация кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда (43; с.56).

В современных коммерческих организациях применяют две модели подготовки рабочих кадров: обучение без отрыва от работы (теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии) и обучение с отрывом от работы (в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров).

В системе обучения и повышения квалификации занято множество разного рода университетов, институтов, тренинговых и консалтинговых фирм (39; с.66).

Применяются следующие методы обучения персонала на рабочем месте: направленное приобретение опыта (систематическое планирование обучения на рабочем месте), производственный инструктаж, ротация, использование работников в качестве ассистентов (стажеров), подготовка в проектных группах.

Среди методов обучения персонала вне рабочего места можно выделить следующие: чтение лекций, программированные курсы обучения, конференции, семинары, метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики, деловые игры, методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей (моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях), рабочая группа (молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организации, объединившись в рабочие группы).

Среди основных преимуществ обучения в организации можно выделить следующие: организация образовательного процесса, учебные программы и учебные планы могут быть адаптированы в соответствии со спецификой и потребностями организации; может быть использовано оборудование и приспособления, которые применяются непосредственно в организации; нет необходимости в транспортных расходах и в дополнительных расходах на аренду помещений и т.п.

Вместе с тем данный подход сужает возможности обмена информацией, определенные проблемы могут возникнуть и с учебным оборудованием, аудиторным и лабораторным фондом.

Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, возможностях повышения в должности, расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации.