Управление персоналом в торговых организациях

Работа с кадровым резервом – одна из наиболее востребованных «тем» в современном HR-менеджменте. И значение ее будет только возрастать, учитывая нарастающий дефицит управленцев и специалистов разных категорий на рынке труда. В первую очередь, с наличием кадрового резерва связывают ожидания по снижению временных и финансовых затрат на заполнение вакансий.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Приведем следующую классификацию видов кадрового резерва.

1. По виду деятельности: резерв развития (группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий); резерв функционирования (группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации).

2. По уровню подготовленности выделяют группу кандидатов «А», которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, и группу кандидатов «В», выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Выделяют следующие принципы формирования резерва: принцип актуальности резерва (предполагает учет реальной потребности в замещении должностей); принцип соответствия кандидата должности и типу резерва; принцип перспективности кандидата включает несколько требований: ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной уровень, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия. При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, с которыми они связаны, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них.

 

 

 

3. Особенности управления персоналом в торговых организациях

 

 

Одной из важных функций торгового менеджмента является управление персоналом. Специфика реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями деятельности торговых предприятий (42; с.2).

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объем трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях отрасли.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Под торговым персоналом понимается совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли. Существуют два вида торгового персонала.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих основных принципах:

1. Управление персоналом должно  быть интегрировано со стратегией  управления товарооборотом и  торговыми услугами, развития материально-технической  базы, финансового развития торгового предприятия.

2. В процессе управления персоналом  должна преследоваться цель стабилизации  состава работников.

3. В процессе управления персоналом  небольших торговым предприятием  следует отказываться от жесткой  классификации работ (эффективность достигается совмещением профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ).

4. Отбор работников, на которых  намечено распространить гарантию  занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе.

5. В процессе формирования и  использования персонала необходимо  учитывать трудовую мотивацию  основных работников и стремиться  к ее реализации в рамках  возможностей торгового предприятия.

6. В процессе управления  персоналом торгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда.

На современном этапе основными направлениями кадровой политики торговых организаций становятся: разработка единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли; исследование и внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала; учет кадровой политики на всех уровнях стратегического планирования организации; проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда; разработка и применение экономических стимулов и социальных гарантий (10; с.68).

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей торговой организации в персонале (1; с. 257).

Планирование потребности в персонале является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью данного этапа является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации.

Необходимость планирования в торговых предприятиях обусловлена большой текучестью кадров, таких как торговые представители, супервайзеры. В связи с этим, планирование является важным аспектом своевременного удовлетворения потребности организации в данной категории сотрудников

В настоящее время вопросы подбора персонала для торговых организаций являются первоочередными. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс (42; с.4). Поэтому необходимо учитывать человеческую составляющую торговой организации, важность данного ресурса не только для нормального функционирования, но и для развития, достижения конкурентных преимуществ.

Торговые организации используют как внутренние, так и внешние источники набора персонала.

Из внешних источников наибольшей популярностью пользуется следующие: подбор с помощью сотрудников, объявления в СМИ, Интернет, государственные агентства занятости, кадровые агентства. Многие торговые компании, такие как Лента, Карусель сотрудничают с учебными заведениями.

Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня, то торговые организации прибегают к набору кандидатов на вакантные должности путем продвижения опытных работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д..

Привлечение персонала «извне» происходит только в том случае, когда невозможны и нецелесообразны другие варианты. Правда такая необходимость возникает довольно часто.

Процесс отбора торгового персонала не отличается по содержанию от процесса отбора кандидатов в любой другой организации и включает в себя этапы, которые реализовываются практическими менеджерами торговых организаций: предварительное собеседование, первичный отбор, собеседование с сотрудниками отдела кадров, справки о кандидате, собеседование с линейным руководителем, медицинский осмотр, принятие решения, подписание двумя сторонами трудового контракта.

Наиболее часто применяемым в торговых предприятиях методом отбора персонала является собеседование, то есть личное общение с кандидатом на должность.

Универсальной технологии проведения интервью не существует – каждый руководитель выбирает свои инструменты для оценочного собеседования, порой самые неожиданные.

В торговых организациях отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, как правило, осуществляется на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов и торговых представителей по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение отдается работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка (30; с.258).

Принятого сотрудника необходимо ввести в должность, для чего проводятся определенные мероприятия по его адаптации на новом месте работы. Следует сказать, что в отечественных торговых организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации.

В последнее время в торговых и иных организациях все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству.

В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации.

Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из наиболее ответственных этапов в процессе управления персоналом, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков работников должности или рабочему месту.

В торговой сфере наиболее часто используемой является классификация методов по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.

К традиционным методам оценки, наиболее часто применяемым в торговых организациях, относятся: биографический метод, интервьюирование (собеседование); описательный метод; метод анкет; тестирование; метод ранжирования; метод эталона; метод коэффициентов; метод сравнения по парам; метод балльной оценки; метод независимых судей; метод комитетов. Распространенным методом являются конкурсы.

Среди нетрадиционных методов для торговых организаций свойственно использование следующих методов: метод Центра оценки (Assessment center), социометрический метод (или метод «360-градусной аттестации»), психологические методы (разнообразные тесты). Данные методы оценки используется в таких «продвинутых» торговых компаниях г. Волгограда, как «Metro», «Перекресток».

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект. Стимулирование персонала дает торговым организациям возможность получать более широкий спектр в "обратной связи", реакции и отношении сотрудников к работе.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании, таких как: стратегия продаж компании; система продаж, особенности управления продажами; особенности бизнес-процессов в компании; распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами; организационная культура.