Управление текучестью кадров за рубежом

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические  методы заключаются в создании таких  отношений в коллективе, при которых  выбор желательного руководителю поведения  осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и  нормами коллектива. Важнейшим элементом  социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия  – принуждение, убеждение и просьба  – имеют равное право на существование  в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них  является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные  методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять  друг другу.

Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются  в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

 Стиль руководства  – это совокупность определенных  принципов, наиболее характерных  и устойчивых методов решения  поставленных задач и проблем,  возникающих в процессе реализации  функций руководства. В стиле  руководства проявляется и характер  применения методов, и индивидуальность  руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается  директивный стиль, который проявляется  в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией  поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения  и это может отрицательно сказаться  на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».

Постепенно в  российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический  стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых  и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о  планах, советуется с ними и считается  с их мнением, принимая решения. Такой  руководитель избегает навязывания  своего мнения подчиненным, обсуждает  с ними возможные варианты, предоставляет  самостоятельность в том, что  касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий  к сотрудничеству.

Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает  необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения  и стимулирования. Он применяет главным  образом экономические и социально-психологические  методы руководства, но в должный  момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны  все другие методы.

Руководитель  попустительского (пассивного) стиля  – среди людей на руководящих  должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля руководства  во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

Кстати, на практике каждый из указанных стилей руководства  в чистом виде встречается редко. В деятельности конкретного руководителя обычно присутствуют элементы разных стилей.

По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает  директивный стиль. Предпочтение следует  отдавать демократическому (товарищескому) стилю. Директивный и попустительский  стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют  с подчиненными, ухудшают морально-психологический  климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели  чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение  инициативы с контролем. Директивный  стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных  в своем моральном или деловом  авторитете (или слишком самоуверенным).

2.2. Взаимодействие  предпринимателя (руководителя малого  предприятия)  и наемного работника.

 Наемный работник  как реализатор идей предпринимателя относится к группе субъектов предпринимательского процесса. Именно от него зависит эффективность и качество реализации предпринимательской идеи.

Известно, что  каждому экономическому субъекту свойственны свои собственные интересы. Что касается предпринимателя и наемного работника, то часть их планов совпадает (чем выше прибыль, тем выше заработная плата, к примеру), а часть носит полярно противоположный характер (предприниматель не заинтересован в высокой оплате труда, а наемный работник заинтересован). В таких случаях стороны вынуждены идти на поиск компромиссных вариантов, что, в общем-то, и составляет основу взаимоотношений этих двух субъектов предпринимательского процесса.

В рамках таких  взаимоотношений предприниматель  обозначает для себя определенные проблемы в своей повседневной деятельности и старается разрешить их с наибольшим эффектом. Какие же это проблемы?

Прежде всего, подбор кадров нужной специализации  и требуемого уровня квалификации. Эта проблема разрешается двумя  возможными путями:

• подготовка таких кадров на собственной информационной и финансовой базе (но такой путь не всегда эффективен по понятным причинам);

• привлечение кадров, занятых в других предпринимательских или производственных структурах, для чего требуется создание для работников лучших, более привлекательных.

Другой проблемой  выступает необходимость вовлечения наемного работника в интерес  предпринимательской структуры. При этом различают две формы:

• вовлечение наемного работника в производственный интерес предпринимательской структуры;

• вовлечение наемного работника в коммерческий интерес фирмы.

Первая форма  свойственна европейской системе  организации труда, когда каждый наемный работник точно знает свои производственные функции и выполняет их с присущей ему умелостью.

Вторая форма  характерна для японо-американской системы организации труда, когда каждый наемный работник заинтересован не только в должном исполнении своих производственных функций, но и обеспокоен общим результатом деятельности предпринимательской структуры. Эта форма вовлечения работника является, конечно, более эффективной по сравнению с первой и наиболее привлекательной как с точки зрения предпринимателя, так и с точки зрения общества.

Форма вовлечения наемного работника в интерес  предпринимательской структуры зависит от используемой предпринимателем системы оплаты труда. На сегодняшний различают следующие:

• Твердая гарантированная заработная плата.
• Твердая гарантированная заработная плата с ежемесячной (ежеквартальной или ежегодной) премией,
• Сдельная заработная плата.
• С использованием коэффициента эффективности.
• Сдельно-премиальная заработная плата.
• Тарифная заработная плата.
• Почасовая заработная плата.

Правда, все эти  формы оплаты труда способствуют вовлечению работника лишь в производственный (но не в коммерческий) интерес фирмы. Для работника в такой ситуации главное — выполнить надлежащим образом свои обязанности, а каков будет общий результат деятельности фирмы, предприятия, коллектива, для него не так важно.

Для вовлечения работника в коммерческий интерес  фирмы важно создать такую  ситуацию, когда работник одновременно будет заинтересован как в своих личных результатах, так и в результатах коллективной деятельности. Такой двоякий интерес работника можно стимулировать только одним-единственным средством — установлением приемлемого уровня заработной платы. Например, замотивировать менеджеров по продажам тем, что каждое последующее заключение контракта (в пределах периода) повышает выплаты на определенное число процентов от сумм предыдущих заключенных контрактов (за этот же отчетный период). То есть хорошо продуманная схема мотивации, служит своеобразным мостом между интересами фирмы и наемного работника.                           

Вообще, правильно  подобранная рабочая группа и  подобранное собственником предприятия  руководство являются основной составляющей частью успеха. Именно от людей, составляющих организацию, зависит, будет ли предприятие  процветать или закроется, не просуществовав и года. Для процветания созданного предприятия необходимо затратить  огромное количество сил. Только люди, обладающие большим запасом энергии, желающие добиться высоких результатов, сделать карьеру и иметь достойный  уровень жизни, а также имеющие  современный взгляд на поставленные цели, обладающие умением предвидеть ситуацию способны сделать предприятие  прибыльным. С точки зрения психологии и физиологии люди в возрасте от 25 до 40 лет наиболее полно удовлетворяют  вышеперечисленным требованиям. Таким  образом, предпочтение собственниками и руководителями малых предприятий обычно отдается именно этой возрастной категории. Однако возможны варианты.

Взаимоотношения руководителя малого предприятия с  персоналом

Особенностью малого предприятия  является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем  и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую  информацию: инструкции по работе, изменения  в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного  процесса, в развитии предприятия. В  то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь  обеспечит на предприятии:

• нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя;
• отсутствие слухов и жалоб;
• сплоченность коллектива, доверительность отношений;
• оперативность в решении проблем персонала.

Общение на малом  предприятии обычно осуществляется через:

1. беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициальных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работникам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позволяют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность задать руководителю вопросы и высказать свое мнение;
2. создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала:каждое малое предприятие должно иметь руководство (справочник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях работы. Данное руководство должно быть доступно для всех работников;
3. доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться информация;
4. ящик для предложений: руководитель должен принимать во внимание идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является одним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руководитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание.

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия  должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации: