Управление человеческими ресурсами как фактор эффективного менеджмента

С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, а скорее всего не столько накопление непрерывного стажа, опыта и улучшение качества трудоотдачи работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских товаров и услуг и т.д.

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая.

В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания.

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

В свое время в Японии не раз и иногда не без успеха обращались к более или менее суровым формам аскетизма как к средствам сплочения работников во имя реализации фирменных или даже общенациональных целей. Но, в конце концов, выяснилось, что даже в экстраординарной военной обстановке, когда рабочая сила была насквозь пропитана патриотическим настроением да к тому же находилась и дома и на предприятиях под суровым полицейским контролем, однобокое моральное стимулирование относительно быстро израсходовало свои резервы, не помешало, а вероятно, и способствовало ослаблению трудовой дисциплины, падению производительности.

Положение изменилось еще на начальных отрезках послевоенного периода, когда поставленная правительством задача догнать ведущие страны охватила и меры по выравниванию жизненного уровня, когда с личного потребления официально было снято клеймо «порочности» и когда фирменная администрация фактически обратилась к наемному персоналу с крайне непривычным, но и столь же заманчивым призывом «обогащаться посредством хорошей работы».

Реакция на этот призыв превзошла самые оптимистические ожидания и стала одной из основных предпосылок японского «экономического чуда». О силе этой реакции можно судить и по зарубежной критике, назвавшей японских работников «трудовыми маньяками» или «работоголиками».

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.

Но без одной оговорки не обойтись. Верно называя стратегические задачи, которые призвано решать установление «эмоциональной близости», эти теоретики и практики, однако, допускают очевидное упрощение, когда ведут речь о полной ликвидации должностных и личностных перегородок. В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в отдельности, - с другой.

Демонстрируемая менеджерами различного калибра демократичность часто кажется западным наблюдателям насквозь фальшивой. Подобное впечатление, безусловно, является следствием невольного проецирования на японскую модель прекрасно известного этим наблюдателям «домашнего» опыта. Ведь если бы, скажем, типичный американский менеджер и снизошел по образцу своего японского коллеги до контактов на равных с рядовыми работниками в концертных программах, пикниках, туристических поездках, спортивных соревнованиях, питании в одной и той же столовой (не говоря уже о таких причудливых формах контактирования, как обслуживание представителями администрации работников и членов их семей на вечеринках, устраиваемых компанией, как их новогодние визиты на квартиры работников, как их консультирование работников, например, в связи с предстоящим вступлением в брак), его «подвижничество» расценивалось бы скорее всего как лицемерие, как грубая попытка вторжения в частную жизнь и подверглось бы заглазному, а может быть, и откровенному, в лицо, осмеянию.

В Японии, однако, такого рода контакты считаются неотъемлемым  приложением к производственным контактам, а точнее сказать, их закономерным продолжением. В них нет и намека на панибратство одних и подхалимаж других, и даже тогда, когда отдельные работники подозревают наличие театральщины в поступках администратора, они все равно с удовлетворением сознают, что тот выполняет возложенное на него занимаемой должностью социальное обязательство, что они выступают вместе с ним в необходимом ритуале, в одной из многочисленных церемоний, которые нужны японцам, как воздух.

Без регулярного налаживания, цементирования, диверсификации неформальных связей с подчиненными управляющий любого ранга – от мастера до президента компании – не может и помышлять о завоевании во мнении наемного персонала морального права на руководство, на создание в коллективе обстановки, благоприятствующей эффективному использованию человеческого фактора.

И все-таки, как бы широка и многообразна ни была внеслужебная деятельность представителей фирменной администрации, обращенная к рядовым работникам, «эмоциональная близость» возникает в первую очередь на рабочих местах, в процессе производства. В какой-то степени это происходит на почве простого общения работающих бок о бок индивидов. Однако основную нагрузку несут на себе меры способствующие расширению участия трудящихся в фирменном управлении.

Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями  управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения. Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Судя по всему, и на сей раз они механически прилагают западные нормы.

Клановый характер функционирования японской фирмы превращает согласие персонала с принятым решением в необходимость, игнорировать которую никак невозможно. За тем, что постороннему глазу представляется медлительностью, скрывается тщательно проводимая ознакомительно-консультационная работа с охватом широкой массы сотрудников, включая, конечно, и представителей «низов», работа делающая решение «коллективным достоянием», а следовательно, и обязательным к выполнению.

Коль скоро оно обретает такое качество, отношение японцев к моральным обязательствам, о чем говорилось выше, гарантирует строжайший контроль за его претворением в жизнь, при котором с лихвой наверстывается время, затраченное на процедуру принятия, затраченное не впустую, а помимо прочего и в интересах создания и закрепления «эмоциональной близости».

 

Тема 3. Профессиональный отбор и развитие человеческих ресурсов в организации.

 

План:

1. Кадровая политика и её основные элементы.
2. Сущность, цели и задачи кадрового планирования.
3. Профориентация, подготовка, переподготовка  и повышение квалификации персонала.
4. Источники, методы и критерии найма персонала.
5. Понятие и этапы карьеры.

6. Высвобождение  персонала.

 

Экзаменационные вопросы:

1. Повышение квалификации кадров.
2. Мотивация к обучению.
3. Методы и формы обучения.
4. Трудовая карьера и её формирование.
5. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
6. Определение численности и структуры персонала.
7. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.
8. Понятие и виды деловой карьеры.
9. Повышение квалификации кадров.
10. Мотивация к обучению.
11. Методы и формы обучения.
12. Трудовая карьера и её формирование.
13. Виды кадровой политики.
14. Основы кадровой политики организации.
15. Внутрифирменное движение кадров.
16. Принципы и формы профессионально-квалификационного продвижения.
17. Планирование профессионально-квалификационного продвижения.
18. Служебно-квалификационное продвижение специалистов и служащих.
19. Планирование кадрового обеспечения организации.
20. Роль наставника в развитии карьеры.
21. Источники найма персонала.
22. Набор персонала.
23. Отбор персонала в организацию.
24. Оценка результатов труда персонала.
25. Критерии отбора кандидатов.
26. Порядок составления резюме.
27. Выявление и анализ потребностей в обучении.
28. Обучение на рабочем месте.
29. Оценка эффективности обучения.
30. Профессиональная мобильность работников.
31. Оценка издержек, связанных с заменой работников.
32. Методы высвобождения персонала.

 

 

 

1. Кадровая политика и её основные элементы.

 

        Под политикой организации понимается  система правил, в соответствии, с которой  действуют люди, входящие в организацию.

        Важнейшей составной частью стратегически  ориентированной политики организации является ее кадровая политика, которая  представляет собой механизм по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить кадровый потенциал, создать ответственный и высокопроизводительный  сплоченный  коллектив, способный своевременно реагировать на постоянно меняющиеся  требования рынка с учетом кадровой стратегии  организации.

         Суть кадровой политики - это, прежде  всего четкое определение целей  работы с кадрами на данном  отрезке времени и в перспективе.

         Кадровая политика не только  определяет новые задачи, но и  указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

          Кадровую политику можно разделить  на 2 основания.

        Первое основание связано с уровнем  осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По этому основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

       Второе основание связано со степенью открытости организации по отношению к внешней среде  по формированию кадрового состава, ее ориентация на внутренние и внешние источники комплектования. По этому основанию выделяют два типа кадровой политики:

*        открытая;

*        закрытая.

          Типы кадровой политики:

Пассивная кадровая политика  связана с отсутствием  прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала и сведением кадровой работы к ликвидации конфликтных ситуаций.

Реактивная кадровая политика   связана  с осуществлением  контроля за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, анализируются причины конфликтных ситуаций, проводится  мониторинг  рабочей силы  и мотивация персонала.

Превентивная кадровая политика характеризуется   наличием прогнозов кадровых потребностей и развития персонала и одновременно недостатком средств, для оказания влияния на ситуацию.