Управления конфликтами в организации

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Обсуждая межгрупповой конфликт, мы привели пример конфликта между линейным и штабным персоналом. Причиной такого конфликта будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных  структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, еще основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым, уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность  конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и  разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и  ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И  ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководителей отдела сбыта, кадровой службы, и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ  И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность  возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно  проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

 

Управленческая деятельность включает конфликт по определению, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможности управленца, т.к. в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях действительности.

С точки зрения методов  обращения с конфликтом существует ряд

точек зрения. Есть упрощенные видения методов, когда все сводится к

трем типам:

1) уходу от конфликта;

2) подавлению конфликта;

3) управлению конфликтом.

Есть детальные изложения  с подробностями в описании применяемых методов.

В целом методы разделяются  на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы - те, которые применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

- планирование социального развития;

-информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

- использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

- организация материального и морального вознаграждения за труд

наиболее результативных сотрудников;

- наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

- адекватное восприятие неконструктивного поведения, как отдельных работников, так и социальных групп.

Далее рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

I. УХОД ОТ КОНФЛИКТА - наиболее популярный метод управления.

Его суть: группа стремится  избежать конфликта, покидая “сцену” экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в  случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Показание к его применению - очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

- тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

- давление более важных обстоятельств;

- охлаждение разгоревшихся страстей;

-сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

-более эффективный потенциал у другой стороны, способной разрешить конфликт;

-ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие и более глубокие причины;

- страх перед противоположной стороной;

- неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение  в этом случае:

-чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

- затягивание решения проблемы;

- применение замедленных процедур для подавления конфликта;

- использование секретности во избежание конфликта;

-обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

- важности проблемы (тогда избегание похоже на страусиное поведение);

- перспективы длительного существования основ данного конфликта,

поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

- когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат  конфликта при таком методе управления

вмещается в схему  “выигрыш-проигрыш”.

II. МЕТОД БЕЗДЕЙСТВИЯ - разновидность метода “ухода от конфликта”. Его суть: никаких действий и расчетов не производится вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться

и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

III. МЕТОД УСТУПОК И ПРЕСПОСОБЛЕНИЯ. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

- когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

- когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

- формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

- когда явное превосходство на другой стороне, и Вы ей проигрываете;

- когда стабильность наиболее важна;

- повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

IV. МЕТОД СГЛАЖИВАНИЯ. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Метод показан в случаях  несущественных расхождений интересов

в условиях привычных  моделей поведения людей в  коллективе.

Метод основан на подчеркивании  общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты - акцентируются: “Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку”.

Вероятный результат использования этого метода предполагает

наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

V.МЕТОД СКРЫТЫХ ДЕЙСТВИЙ. Применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины такого выбора:

- стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

- нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери

имиджа;

- невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

- отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон

(слабая сторона подвергается  повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие  от

них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и

властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Исход метода зависит  от опыта и способностей противоположной

стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

- скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

- акты саботажа;

- распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

- возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

VI. МЕТОД «БЫСТРОГО РЕШЕНИЯ». Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

- при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;