Управления организационными изменениями в бизнесе

      Существуют  самые разные подходы к организационным  изменениям и, соответственно, их типы.

      Одним из самых важных и распространенных типов организационного изменения  является структурное изменение. Это  изменение связано с реструктуризацией "формы" организации. Изменяется количество уровней управления, характер и число рабочих мест или принципы, по которым организации структурированы (например, регион, изделие, функция, группа клиентов или некоторая комбинация двух или более параметров) [2, с.64-66].

      Другая  распространенная форма организационного изменения сосредотачивается на стадиях, связанных с производством  ключевых видов продукции организации, на способах, с помощью которых  задачи и функции разделены и  дифференцированы между организационными структурами и должны фактически объединиться в последовательность действий или задач, которые способны добавить ценность к тому, что является особенно важным для потребителя [10, с.222-227].

      Наконец, вопрос отношений служащих и изменение культуры - ключевой момент третьего распространенного типа организационного изменения.

      Этот  подход заслуживает внимания не только из-за его распространенности, но и  потому, что многие из его ключевых предложений, принятые и включенные в управленческое мышление с небольшим воздействием на организационную работу и с небольшим воздействием на способности менеджеров, позволяют понять, почему многие, исполненные благих намерений попытки менеджеров улучшить работу, потерпели неудачу.

      Проекты развития корпоративной культуры направлены на поиск способов достигнуть корпоративного успеха путем формирования индивидуумов, которые отражают, представляют и осуществляют организационные приоритеты через свое отношение и поведение. Такой подход состоит из управленческих попыток умело обращаться и мобилизовать существующие ценности, язык, ритуал и символы, чтобы раскрыть и использовать обязательства и энтузиазм служащих. Это базируется на том, что каждая организация имеет собственную уникальную культуру или набор ценностей [5, с.244-257].

      Культура  играет жизненно важную роль, и важность корпоративной культуры возрастет. Эффективные компании поощряют служащих быть более ответственными и действовать  и думать подобно владельцам. Большинство  организаций сознательно не пробует создать определенную культуру. Культура организации обычно создается подсознательно, базируется на ценностях высшего исполнительного руководства или основателей организации. Но верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Только в этом случае компания может выбрать способы, как необходимо модифицировать методы ее деятельности. Именно поэтому руководители должны учиться использовать положительные аспекты культуры в своих усилиях по проведению организационных изменений. Тогда культуры организации (разделяемые системы значений и ценностей) могут регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников поддерживать новые направления деятельности и быть преданными разделяемым целям и ценностям организации.

      Таким образом, организационные изменения делятся по различным параметрам, типам и видам. В современных условиях важно уметь отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента. Культура играет важную роль, верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень. Тогда культура организации может регулироваться менеджментом, чтобы заставить сотрудников поддерживать новые направления деятельности и быть преданными разделяемым целям и ценностям организации. 

1.2 Управление организационными изменениями

      Управление  изменениями в организации является настолько сложным и длительным процессом, что волей-неволей и практики, и, тем более, исследователи этой сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов или этапов.

      Есть  множество приводимых моделей, автором  были рассмотрены из них две основные, это модель Л. Гейнера и модель Курта Левина.

      Преобразование  организации или отдельных сторон ее деятельности – сложный, неоднозначный  и в немалой степени конфликтный  процесс. Для начала преобразований нужно достаточно хорошо узнать организацию, ее проблемы и ожидания людей. Проведению изменений в организации должен предшествовать глубокий анализ предыдущего развития, существующего состояния и возможностей. Анализу должны подвергаться структура организации, ее цели и задачи, системы управления, персонал, социально-психологическая атмосфера [6, с.98-103].

      Программа преобразований должна предусматривать  целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений  работы и их последствий, организационно-техническое  и социальное проектирование, практическую реализацию подготовительных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно, основано, организованно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта. Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд из них – параллельно. Каждый этап дополняет следующий и необходимо соблюдать последовательность, а не выполнять частично, при реализации проекта нужно подходить основано и осознанно, зная причины возникновения проблем и необходимых изменений [11, с.544-556].

      Модель  управления организационными изменениями  Л. Гейнера является одной из наиболее распространенных и удачно применяемых  на практике. Данная модель, изображена наглядно в таблице 1.3.1.

      Таблица 1.3.1

Модель  управления организационными изменениями по Л. Гейнеру 

Модель  состоит из шести этапов:

• на первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению;
• на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов;
• на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения [4, с.232-239].

      Так же существует ещё одна модель управления организационными изменениями, которую  предложил Курт Левин. Он разделил весь процесс управления организационными изменениями на 3 крупных этапа: «Размораживание», «Движение» и «Замораживание» [3, с.87-92].

     На  первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия  для успешного проведения изменений  и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в  существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам [7, с.112-117].

     На  втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния  организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.

     Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать  работникам помощь в освоении новых  способов мышления и действий. Для  некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления [13, с.115-121].

      Третий  этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников [12, с.232-239].

      Делая выводы по главе, автор хочет отметить, что организационные изменения делятся по различным параметрам, типам и видам. В современных условиях важно уметь отличать особенности изменений, когда многие предприятия оказались в кризисе, поскольку разные изменения требуют разных шагов и действий от менеджмента. Культура играет важную роль, верования и ценности работников, реализующиеся в поведении, должны быть переведены на сознательный уровень.

      Так же следует отметить, что существуют две основные модели по управлению организационными изменениями на предприятии, это модель Л.Гейнера и Курта Левина. И на основе предложенных моделей нужно создать свою, наиболее универсальную, учитывая сложившуюся ситуацию на своём предприятии. 

       2. Анализ системы  управления организационными в бизнесе на предприятии ООО «Комус-Приволжье» 

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Комус-Приволжье»

      За 20 лет Компания «Комус-Приволжье» прошла путь от небольшой фирмы до торгово-производственного холдинга, от незатейливого маркетинга дефицитного товара до эксклюзивного сервиса. В настоящее время Компания «Комус-Приволжье» стала большим диверсифицированным торгово-производственным холдингом с несколькими бизнесами. 

     Компания  создана в 1990 году. Сегодня «Комус-Приволжье» занимает лидирующие позиции на российском рынке канцелярских и офисных товаров, является одним из крупнейших поставщиков бумаги и картона в России. По итогам 2007г. компания «Комус-Приволжье» по объемам продаж занимает в России более 30% рынка офисной бумаги, 15 % канцтоваров, 16% рынка полиграфических сортов бумаги и картона. На рынке производства и продажи пластиковой упаковки «Комус-Приволжье» занимает первое место (25% всего рынка). «Комус-Приволжье» развивает собственное производство на 7 фабриках по изготовлению пищевой упаковки, офисных товаров и бумаги, факсовой и чековой ленты.

      «Комус-Приволжье» располагает в отрасли крупнейшей розничной и региональной сетью в России — 36 фирменных магазина в Москве и регионах, 17 региональных представительств.

      Компания  имеет региональные представительства  в 41 городе России: Санкт-Петербург, Екатеринбург, Казань, Ростов-на-Дону, Краснодар, Волгоград, Новосибирск, Томск, Омск, Челябинск, Уфа, Нижний Новгород, Ижевск, Ульяновск, Магнитогорск, Тюмень, Самара, Саратов, Сочи, Новороссийск, Пермь, Набережные Челны и т.д. ООО «Комус-Приволжье» охватывает практически всю Россию, не включая лишь Дальний Восток.. Свыше 120’000 российских и западных организаций входят в число корпоративных клиентов, среди которых: Управление Делами Президента РФ, Государственная Дума РФ, Сбербанк России, компании Ростелеком, Аэрофлот, Алроса, СУАЛ-холдинг, Татнефть, Вимм-Билль-Данн, Центральный банк РФ.

      «Комус-Приволжье» является официальным дистрибьютором 110 ведущих производителей 15 стран Америки, Европы и Азии. Среди них - "Xerox", "Canon", "Epson", "Hewlett-Packard", "SAX", "UPM-Kymmene", "M-Real", "StoraEnso", "NEUSIEDLER Syktyvkar", "MAP", "BIC", "Koh-I-Noor", "Parker", "Georgia-Pasific", "General Electric", International Paper ОАО "Светогорск", ОАО "Котласский ЦБК", ОАО "Санкт-Петербургский КПК", ОАО "Бумизделия". Ассортимент насчитывает более 10 000 наименований, что в среднем в 2,5 - 3 раза превышает возможности конкурентов.