Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений

При этом сначала отбираются лучшие альтернативы по техническим параметрам, а затем – по экономическому эффекту (из одинаковых выбирается та, что обеспечивает его большую совокупную величину). При равенстве эффектов предпочтение отдается варианту с наименьшими полными затратами или наиболее благоприятному в социальном отношении.

Поскольку на практике варианты решения далеко не всегда удается формализовать и выразить в одном главном показателе, пользуются методом экспертных оценок, объектами каковых могут быть:

1) отдельные  характеристики варианта решения.  Сравнивать варианты легче, если выбранные показатели точно отражают степень приближения каждого из них к требуемому идеальному значению;

2) обобщенный (балльный) показатель. Он ориентируется  на искусственный инновационный вариант решения. Главные параметры последнего берутся в качестве эталонных, и им присваивается высший балл (например, 1 или 100 процентов). Затем эксперты оценивают (в долях единицы или в процентах) роль каждого из элементов решения в достижении стоящей цели. Далее (также в процентах или долях единицы) определяется степень соответствия каждого параметра предлагаемого варианта эталонному. После этого вступают в действие правила исчисления средневзвешенной величины - оценки тех или иных параметров фактически предлагаемых вариантов решения «взвешиваются» по их вкладу в решение проблемы, и результаты суммируются. В итоге получается обобщенная экспертная оценка варианта по сравнению с идеальным, наивысшее значение которой и укажет на искомое решение;

3) предпочтительность  по тому или иному основанию  (например степени достижения целей).

Если  проблема правильно определена, а  альтернативы тщательно оценены, а тем более на основе количественных характеристик, принять решение не столь уж и трудно (но, если критерии оценки выбраны ошибочно, создается лишь видимость правильного решения).

Окончательный вариант решения согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне организации, т. е. с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет обеспечить их активное участие в процессе реализации решения. В организации все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на другие. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Поэтому каждое подразделение должно знать  о принимаемых решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя.

Одобряя проект решения, ответственные лица как бы дают гарантии того, что соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями и будут их исполнять.

Наконец, после всех согласований происходит утверждение решения руководителем организации или подразделения, который распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

Считается целесообразным после завершения всех работ по подготовке и принятию решения осуществить их критический анализ для оценки правильности действий и недопущения ошибок в будущем [3].

 

2.3 Реализация управленческого решения

 

Процесс реализации решения состоит из таких  этапов как:

• доведение его до сведения всех заинтересованных лиц;
• постановка задач, контроль над их выполнением;
• корректировка дальнейшего хода его осуществления.

Контроль  исполнения решений предполагает своевременное  обнаружение или предупреждение ошибок и отклонений в процессе реализации, обеспечение соблюдения ее сроков, выявление дополнительных потенциальных  возможностей и резервов.

Контроль  должен осуществляться в течение  всего срока реализации решения  на основе графиков его ввода в  действие и выполнения.

Первый  показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть сделано, чтобы своевременно достичь поставленной цели и одновременно не допустить  провалов и сбоев (их отсутствие во многом обеспечивается параллельностью  функционирования прежнего и нового решений до полного внедрения  нового).

Второй  график создает основу для проверки выполнения решения и достигнутых  в этом деле результатов. Он позволяет  определить, что и насколько качественно  сделано, что можно улучшить, следует  ли продолжить работу дальше.

К методам  реализации решения предъявляется  ряд требований, среди которых  можно назвать:

• практическую применимость, соответствие их содержанию и объективным условиям претворения решения в жизнь, а не желаниям и способностям исполнителей;

Лучше вообще не начинать дела, нежели применять  негодные, а то и недозволенные  методы лишь на том основании, что  они хорошо известны, удобны или  кого-то устраивают.

• экономичность, подразумевающую, что эффект, полученный при реализации принятого с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек;

• точность, обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако она требует повышенных затрат, нарастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять;

• надежность, гарантирующую обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском;

• простоту [3].

Требования, предъявляемые к технологии менеджмента  в процессе принятия решений, можно  свести к следующему:

• формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;
• информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;
• выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;
• должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение [8].

Однако  уже два десятилетия назад  была осознана ошибочность представления о возможности решения сложных управленческих проблем упрощенными методами, например сменой руководства.

Успех в  деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

• организационных;
• материальных; 
• личных;

К организационным относится прежде всего способность фирмы своевременно перестроиться в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним. Если она инертна и неповоротлива, применение даже самых совершенных методов не принесет успеха.

Другим  организационным фактором является своевременность обнаружения и решения проблемы, доведения соответствующего задания до исполнителя.

Решения, принимаемые преждевременно, могут  быть ошибочными из-за отсутствия достаточной информации, а принимаемые слишком поздно –трудно реализовываться из-за нехватки времени.

Еще одним  организационным фактором, влияющим на эффективность осуществления решений, являются их ожидаемые последствия.

При хорошем  прогнозе исполнители будут работать с подъемом, а при плохом – спустя рукава, так что в первом случае результат окажется лучше ожидавшегося, а во втором - хуже. Если, например, решение проблемы может породить новую, а то и не одну, вряд ли от людей можно ожидать какого-то особого рвения.

Важным  фактором, влияющим на эффективность  решений, является степень их научной обоснованности, использование прогрессивного опыта.

Наконец, на эффективность реализации решения  во многом оказывают влияние оптимальная последовательность и качество соответствующих действий (последнее обеспечивается надежностью функционирования организации в целом).

К материальным факторам, оказывающим влияние на успешность решения, относится наличие необходимых для этого ресурсов (естественных, технологических, информационных и т. п.) и возможность свободного манипулирования ими.

Наконец, личными факторами являются высокий уровень квалификации, знаний и опыта персонала; индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся решением проблем; их добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.

Но в  целом эффективность управленческих решений и действий зависит в  большей мере от характера проблемы, организационных условий, чем от личностного фактора.

Существует  ряд обстоятельств, которые снижают  эффективность решения. К ним относятся:

• ориентация только на сиюминутный экономический  результат и недооценка возможных последствий;

• неоправданное  разделение субъектов, принимающих  и реализующих решения (лучше, когда это делает одно и то же лицо);

• отсутствие предварительно сформированной психологической  готовности исполнителей к восприятию решения, порождающее отторжение;

• неорганизованность, непоследовательность процесса разработки; принятие по одной и той же проблеме нескольких решений, мало связанных друг с другом, не учитывающих имеющийся опыт; медлительность из-за неуверенности в своих силах или излишней самоуверенности;

• субъективизм разработчиков альтернатив, ориентация их исключительно на личный опыт, интуицию, вдохновение, симпатии или антипатии к кому-то или чему-то, преследование прежде всего собственной выгоды, стремление к неоправданному риску.

Неудачные, малоэффективные решения могут  привести к негативным результатам и поставить под вопрос благополучие и стабильность организации в настоящем и будущем [3].

 

 

 

Заключение

 

Разработка  управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции  управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые  руководителями любой организации, определяют не только эффективность  ее деятельности, но и возможность  устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Принятие  решений затрагивает практически  все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решения. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций. Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации. Созданы современные компьютерные системы поддержки принятия решений, экспертные системы, автоматизированные системы экспертного оценивания, предназначенные для использования в процессе принятия решений и позволяющие принимать эффективные управленческие решения в сложных ситуациях, осуществлять в рамках подготовки к принятию решений значительные объемы экономических, математических, логических расчетов.

Необходимость решения широкого класса разнообразных  управленческих задач в процессе подготовки решений ставит перед  теорией принятия решений новые  задачи, в частности в области  управления современной экономикой при значительных экономических  преобразованиях, происходящих в нашем  обществе. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения. И в острой конкурентной борьбе при прочих примерно равных условиях добиваются успеха, устойчиво развиваются и выживают те организации, которые поставили себе на службу дополнительные возможности, предоставляемые современными технологиями принятия управленческих решений.

 

Список используемых источников

 

1. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2003. – с. 367
2. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. – М.: ИНФРА М, 2003. – 270 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, 2004. – с. 504
4. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2001. – 296с.
6. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. – М.; Наука, 1979. – 200с.
7. http://www.e-college.ru/xbooks/xbook167/book/index/index.html?go=part-003*page.htm
8. http://quality.eup.ru/MATERIALY3/ppur.htm