Управління і розвиток персоналу (шахта «Добропільська»)

     Третій напрямок означає  просування по службі шляхом  зміни місця роботи, переходу  в іншу організацію, воно є протилежністю планування кар’єри за принципом довічного наймання, що поширене в Японії. Даний напрямок характерно для умов перехідних економік і економічної кризи, але тільки для упевнених у собі менеджерів без власності. [24с110]

    Планування та реалізація ділової кар’єри. Головними завданнями планування та реалізації кар’єри є взаємодія професійної і внутрішньо організаційної кар’єри. Планування та контроль ділової кар’єри полягають у тому, що з моменту зарахування працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових і робочих місць. Працівник має знати лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

     Прагнення зробити  кар’єру тісно пов’язане з  потребами. На різних етапах кар’єри  людина задовольняє різноманітні  потреби. [23с]

1. Попередній етап (до 25 років).

Необхідність у навчанні, випробуванні на різних роботах: моральні потреби – початок самоствердження; фізіологічні та моральні потреби – безпека існування.

2. Етап становлення (до 30 років).

     Необхідно оволодіння  роботою, розвиток навичок, формування  кваліфікованого фахівця та керівника: моральні потреби – самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби – безпека існування, здоров’я, нормальний рівень оплати праці.

3. Просування (до 45 років).

     Просування по службовій  драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації: моральні потреби – зростання самоствердженості, досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні й матеріальні потреби – здоров’я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років).

     Досягнення вершин вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.

     Навчання молоді: моральні  потреби – стабілізація незалежності, зростання самовираження, повага; фізіологічні  й матеріальні потреби – підвищення  рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років).

     Вихід на пенсію. Підготовка  до переходу на новий вид  діяльності на пенсії: моральні  потреби – стабілізація самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні  потреби – збереження рівня  оплати праці й підвищення інтересу до інших джерел прибутку.

6. Пенсійний (після 65 років).

     Заняття новим видом  діяльності: моральні потреби –  самовираження у сфері діяльності, стабільна повага; стабільна повага; фізіологічні та матеріальні  потреби - розмір пенсії, інші джерела прибутків, стан здоров’я.

     Чи можна управляти  діловою кар’єрою? Відповідь має  бути позитивною. Можна і потрібно. Людина має вміти зіставляти  свої ділові риси з вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї кар’єри.

     Маючи можливість  самооцінки і знаючи ринок  праці, ви можете вибрати галузь, регіон, у якому хотіли б жити  й працювати. Правильна самооцінка  своїх навичок і ділових рис  передбачає знання себе, своїх  сильних і слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно визначити мету кар’єри.

     Варто зауважити, що  метою кар’єри не може бути  галузь діяльності або окрема  робота, посада, місце на службових  східцях. Вона має більш глибокий  зміст. Мета кар’єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації посад. [23с308]

     Прикладами мети кар’єри  є:

• вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить моральне задоволення;
• посада, що збільшує можливості й розвиває їх;
• робота або посада, які мають творчий характер та ін.

     Мета кар’єри змінюється  не тільки з віком, а й зі  зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення мети кар’єри  – процес постійний.

     Управління кар’єрою  варто починати при прийомі  на роботу. При влаштуванні на  роботу вам задають запитання, в яких викладаються вимоги  організації-роботодавця. У свою  чергу, вам належить задати запитання, які відповідають вашій меті  і формулюють ваші вимоги.

     Як приклад сформулюємо  деякі запитання, які, як правило, задають претенденти на роботу  роботодавцю:

• яка філософія організації щодо молодих спеціалістів;
• чи забезпечує організація умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки;
• чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні в разі скорочення та ін.

     Більш специфічними  показниками, що характеризують  управління розвитком кар’єри  в організації, є: [24с178]

1. плинність персоналу (порівняння показників для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри і беруть участь у цьому процесі);
2. просування в посаді (порівняння процентних показників (відношення співробітників, що одержали підвищення, до загального числа співробітників у групі) для співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри і не беруть участь у цьому процесі);
3. заняття ключових посад, що звільнилися, співробітниками організації і прийнятими з боку;
4. проведення опитувань співробітників, що беруть участь у плануванні і розвитку кар’єри.

     Системи розвитку  кар’єри стали виникати в Сполучених  Штатах ще наприкінці 50-х років  і широко поширилися по світі  до початку 80-х, ставши до цього  часу практично обов’язковим  елементом системи управління  розвитку персоналом. Однак сьогодні вчені і керівники починають задаватися питанням про ефективність і доцільність даного методу керування. Така зміна відносини до розвитку кар’єри зв’язано, насамперед, із двома факторами: збільшенням швидкості зміни зовнішнього і внутрішнього організаційного середовища і зміною відносин між співробітниками й організацією. Прискорення процесу змін робить традиційне планування просування по службовим сходам винятково складним процесом, оскільки часто організація не знає, що може відбутися з нею через кілька місяців, не говорячи уж про роки. [24с179]

           2.АНАЛІЗ І ОЦІНКА УПРАВЛІННЯ  РОЗВИТКОМ ПЕРСОНАЛУ

         на Шахті “Добропільській” державного  підприємства

                “Донецька вугільна коксівна  компанія”.

2.1 Стисла характеристика  шахти ”Добропільська”

     Шахта ”Добропільська”  була заснована у 1931 році і  здана в експлуатацію у 1941 році. Але пізніше у положенні шахти  були зміни і вона стала  називатись:

     Відокремлений  підрозділ шахта “Добропольська”  Державного підприємства “Донецька  вугільна коксівна компанія ”(надалі Підрозділ) створено з гідно з наказом Державного підприємства “Донецька вугільна коксівна компанія” від 16.12.2004 року №28

     Підрозділ  знаходиться за адресою: 85000, Україна, Донецька обл., М. Добропілля, Вул.. Київська 1, тел. 2-32-18.

     Підрозділ  створено з метою виконання  виробничо-господарської діяльності, пов’язаної з видобутком вугілля  підземним способом, а також виконання  інших видів діяльності, передбачених  цим положенням.

     Види діяльності  підрозділу:

• видобуток вугільної продукції;
• перспективний розвиток підрозділу, нове будівництво, реконструкція, технічне переозброєння;
• організація управління виробництвом;
• експлуатація родовищ корисних копалин;
• медичне обслуговування, організація відпочинку та оздоровлення працівників;
• виробництво і ремонт засобів виміру та контролю, та інші.

Підрозділ займає перше місце серед:

     Шахта ”Алмазна”

      Шахта  ”Новодонецька”

     Шахта ”Білозерська”

     Шахта ”Красноармійська”

     Підрозділ  є державною власність.

     За правовим статусом підрозділ є цілісним майновим комплексом, здійснює самостійно господарську діяльність, яка не суперечить чинному законодавству, Статусу Підприємства, меті та предмету діяльності, які встановлюються цим положенням.

     Підрозділ  сам займає місце на ринку. Він усю свою продукцію (конкретно вугілля) поставляє  “Донецький вугільний коксівній компанії ” яка вже виходить на ринок збуту. Сам підрозділ поставляє продукцію лише за міські підприємства: діт. Сади, котельні...

     На період  1-го кварталу 2005 року на підрозділі така кількість працівників дивись таб 2.1

 

 Таб.2.1

Кількість працівників на шахті

 

Найменування	планово	фактично
На очисних роботах	545	510
Гроз	399	369
На підготовних роботах	408	397
Прохідників	266	263
Підземний транспорт	534	504
Утримання і ремонт	148	139
Інші підземні	363	323
Всього підземних	1998	1873
На поверхні	627	649
Охорони	122	178
Всього робітників	2747	2703
Усього служащів	371	357
Керівників	263	252
	1	2
Спеціалістів	107	103
Усього по шахті	3128	3157

 

     2.2 АНАЛІЗ ТЕХНОЛОГІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ШАХТИ.

     Керівники  шахти приділяють дуже важливе  значення управлінню персоналом. Тому перед тим, як набрати  персонал на посаду у зв’язки  з тим що є різниця між  наявною робочою силою і майбутню  потребою в ній враховуючи вихід на пенсію, плинність, звільнення у зв’язку з виробничою необхідністю чи закінчення строку найму, складається плановий баланс трудових ресурсів. Див таб 2.2

ПЛАНОВИЙ БАЛАНС ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ОП ШАХТА               ”ДОБРОПІЛЬСЬКА”НА 2005 РІК

 

 

Показники	Численність осіб
1	2
1.Планова потреба в  працівниках  на кінець року-усього  в т. ч. Керівники Спеціалісти Інші працівники управління Оперативні працівники	263 107 371 2625
Планове вибуття-усього В т.ч. Керівники Спеціалісти Інші працівники управління Оперативні працівники	2 1 4 12
Наявність на початок року усього В т.ч. Керівники Спеціалісти Інші працівники управління Оперативні працівники	253 103 357 2522
Необхідне поповнення працівників в т.ч. Керівники Спеціалісти Інші працівники управління Оперативні працівники	5 8 10 20

 

Таб.2.2 Текучість кадрів ОП шахта “Добропільська” ГП Добропольеуголь март2004 – 2005г.

	Текучий місяць		З початку року
	2004	2005	2004	2005
Прибуло	25	57	73	131
Убыло	35	14	105	64
В т.ч. рабочие по эксплуатации	23	53	69	125
Прибуло всього	-	2	2	5
З них ГРОЗ прохідники	2	5	4	11
Гор. Раб. По РГВ	-	8	-	8
Підземний транспорт	5	20	13	38
Прочі підземні	9	11	29	37
Рабочі поверхності	7	7	21	26
Убило-всього	30	13	66	59
З них ГРОЗ	7	1	10	7
прохідники	6	1	10	10
Гор.рабочие поРГВ	1	1	1	1
Підземний транспорт	4	3	13	14
Прочі підземні	8	1	19	11
Рабочі поверхності	4	6	13	15
прогульники		1		2
прогули		2		8
Звільнено: за прогули		-		-
С  убывшего		7		28