Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Модель Shell/DPM

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

модель DPM представляет двумерную  таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

 

 

 

49. Стратегия и конкурентное  преимущество.

Понятие конкурентной стратегии и  конкурентного преимущества. Общие  стратегии по Мескону. Стратегии  роста. Виды конкурентных стратегий  М. Портера. Типовые стратегии Юданова. Модель «продукт-рынок» Ансоффа.

Методы анализа конкурентных преимуществ: анализ факторов конкурентного преимущества по Портеру, цепочка ценностей, подход Омаэ метод «точно в срок», анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж. Ламбену, деловой анализ PIMS, анализ конкурентоспособности товара по системе 111-555, анализ конкурентоспособности товара по системе 1111-5555, методика оценки конкурентоспособности персонала.

 

Конкурентная стратегия – стратегия  конкуренции, применяемая компанией  на каждом конкретном рынке.

Конкурентное преимущество – совокупность факторов, определяющих уникальное положение компании, дающих ей определенное превосходство над конкурентами.

Общие стратегии по Мескону:

• Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции (это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия).
• Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года (расширение ассортимента товаров; одна фирма приобретает другую фирму отрасли).
• Стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом (для рационализации и переориентации деятельности). Ликвидация, отсечение лишнего.
• Стратегия сочетания (объединение трех упомянутых стратегий) Купил одно, продал другое.

Стратегии роста:

Способы внутреннего роста:

1. Проникновение на рынок (увеличение доли рынка за счет активного продвижения продукта, услуги)
2. Развитие рынка (идентификация новых рыночных сегментов или нового применения существующего продукта, услуги)
3. Развитие продукта, услуги (модификация существующих продуктов или разработка новых для настоящих или потенциальных потребителей)

Способы внешнего роста:

1. Горизонтальная интеграция (покупка компании в той же сфере бизнеса)
2. Стратегические альянсы (создание альянсов для лучшего рыночного позиционирования, развития продукта или процесса производства)

Конкурентные стратегии по Портеру:

• Преимущество в издержках (компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли) Honda, Toyota (до приобретения Lexus)
• Дифференциация (создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами) General Motors
• Фокусирование (сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка) Porsche
• Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат.
• При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте.

Типовые стратегии Юданова:

• виолентная (силовая) стратегия
• патиентная (нишевая) стратегия
• коммутантная (приспособленческая) стратегия
• эксплерентная (пионерская) стратегия

Характеристики коммутантной стратегии:

• профиль производства – универсальное, мелкое
• размер компании - мелкие
• устойчивость компании - низкая
• факторы силы в конкурентной борьбе – гибкость, многочисленность

Характеристики патиентной стратегии:

• профиль производства - специализированное
• размер компании – мелкие, средние, крупные
• устойчивость компании - высокая
• факторы силы в конкурентной борьбе – приспособленность к особому рынку

Характеристики виолентной стратегии:

• профиль производства - массовое
• размер компании - крупные
• устойчивость компании - высокая
• факторы силы в конкурентной борьбе – высокая производительность

Характеристики эксплерентной  стратегии:

• профиль производства - экспериментальное
• размер компании – средние, мелкие
• устойчивость компании - низкая
• факторы силы в конкурентной борьбе – опережение в нововведениях

Модель «продукт – рынок» И. Ансоффа - стратегии:

• рост на существующих товарах - рынках
• разработка нового товара для существующего рынка
• расширение рынка существующих товаров
• новые продукты для новых рынков

Рост на существующих товарах -рынках

• увеличение доли рынка
• интенсификация рынка:

- увеличение частоты использования 

- увеличение используемого количества                                             

- поиск новых способов применения

Новый товар для существующего рынка:

• расширение функций
• разработка товаров нового поколения
• разработка нового товара для того же рынка

Расширение рынка:

• географическое расширение
• выход на новые сегменты

Анализ факторов конкурентного  преимущества по Портеру

Конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами.

Портер предлагает проводить анализ конкурентных преимуществ по схеме последовательной реализации следующих этапов:

• анализ истории успешной отрасли и новых индустриальных стран,
• структурный анализ,
• нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе,
• определение стратегии фирмы,
• определение цепочки ценностей фирмы,
• анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы,
• анализ детерминантов конкурентного преимущества страны,
• разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм,
• аудит и мотивация достижения запланированных результатов.

М. Портер считает, что позицию фирмы  в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида: 1) более низкие издержки и 2) дифференциация товаров.

Подход Омаэ. Метод «точно в срок»

Используется на этапе стратегического анализа, призван ликвидировать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ предложил  использовать в процессе управленческого  анализа  диаграмму, которая больше ориентирована на рыночные возможности предприятия. Достоинством данного метода является простота   в исполнении, учитывает большое количество факторов, дает конкретные рекомендации, но при этом является недостаточно эффективным, так как не рассматривает все факторы микроокружения, шаблонный метод.

Анализ конкурентоспособности  фирмы по Ж.-Ж. Ламбену

Конкурентное преимущество — это  те характеристики, свойства товара или  марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Это превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. При этом самый опасный конкурент называется приоритетным.

Конкурентное преимущество может  быть "внешним", если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее преимущество увеличивает "рыночную силу" фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое "ноу-хау" фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных существующими товарами.

Конкурентное преимущество является "внутренним", если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, менеджмента фирмы или товара, которое создает "ценность для изготовителя", позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее преимущество — это следствие более высокой "производительности", которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Достоинства метода: наглядность и простота в использовании. Недостатки: сложность в сборе информации по себестоимости продукции конкурента, а также необходимость использования дополнительных методов анализа.

Деловой анализ PIMS

Моделью, способной дать конкретный материал для принятия стратегических решений, является комплексный деловой анализ PIMS.

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) – метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным  образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Анализ конкурентоспособности  товара по системе 111-555

Данная модель анализа разработана  в Экспертном институте Торгово-промышленной палаты Российской Федерации в 1996 году. В основу модели лег экспертный метод оценки конкурентоспособности и три главных критерия: конкурентоспособность, качество и цена продукции. Используя в качестве шкалы систему оценок от 1 до 5, результаты предлагается интерпретировать следующим образом:

• «1» - присваивается при низком уровне фактора на взгляд экспертной группы, при этом для конкурентоспособности и качества один балл – это наихудший уровень, а для цены, наоборот, - наилучший;
• «5» - присваивается при высоком уровне фактора, тогда для конкурентоспособности и качества это наилучший вариант, а для цены – наихудший;
• «3» - соответствует среднему уровню фактора.

Для сравнительного анализа приводятся классические сочетания:

551 – традиционное: высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена (характерно для многих товаров японских и американских фирм, некоторых европейских фирм). Это лучшее сочетание, сочетание XXI века;

555 — европейское (все высокое);

511 — восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене).

Анализ конкурентоспособности  товара по системе 1111-5555

Анализ конкурентоспособности  по данной системе рассматривает  оценку по четырем главным факторам: качество товара; цена товара; качество сервиса товара на конкретном рынке; эксплуатационные затраты на использование товара.

Интегральный показатель конкурентоспособности  товара при этом предлагается оценивать экспертным путем по двум методам: 1) без учета весомости факторов; 2) с учетом весомости факторов.

По системе 1111—5555, без учета весомости факторов, конкурентоспособность товара определяется как сумма баллов по каждому фактору. Эксперт (один или группа) дает оценку фактора от 1 (минимум, наихудшее значение фактора) до 5 (наилучшее значение фактора). Так, товар низкого качества, предлагаемый по высокой цене, имеющий к тому же низкое качество сервиса и высокие эксплуатационные затраты, будет иметь оценки 1—2 балла и его конкурентоспособность может быть, допустим, 1211. По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1 + 1 + 1 + 1), максимальное — 20 (5 + 5 + 5 + 5). Оцениваемый товар имеет конкурентоспособность, равную 5 из 20, т. е. в четыре раза отстает от лучших мировых образцов.