Шпаргалка по "Менеджменту"

В 70-е годы "менеджмент-бум" оканчивается, к концепциям "революции  менеджеров" растет недоверие. Новое  поколение западных социологов сегодня  проверяет эмпирическую достоверность  и теоретическую обоснованность концепции. (Это сделали М. Цейтлин, М. Аллен, Д. Джеймс, М. Сореф и другие).

 

8. Концепция «социальной ответственности бизнеса»

Идея "социальной ответственности" была вызвана необходимостью

в более реалистическом учете тех глубоких процессов, которые  формируют капиталистическое общество.  Развитие концепции "социальной ответственности  бизнеса"имела

несколько этапов.

На первом этапе в начале XIX века появились идеи капиталистической благотворительности. Эндрю Карнеги вложил на социальные программы 350 млн. долларов и построил 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долларов и основал фонд Рокфеллера. В России С. Мамонтов создал частную оперу. То же самое сделал С.Н. Зимин. Гиршман В.О. И М.П. Рябушинский организовали собрания картин. Солдатенков построил больницу. Морозов А.В. собрал богатейшую коллекцию русского фарфора. Третьяков построил и открыл художественную галерею. В начале века были открыты музеи живописи Щукиным и Морозовым. Примеры благотворительности можно перечислять долго. Все это примеры противоречивого экономического поведения определенной социальной группы людей, сумевших заработать на принадлежавших им предприятиях большие средства и по каким-либо мотивам пожертвовавших их на деяния, не приносящие большой экономической выгоды. Чаще на эти пожертвования создавались ценности доступные лишь узкому кругу людей.

На втором этапе  появились защитники решения социальных проблем не только с государственных, но и с менеджерских позиций.

На третьем этапе (50-е годы) заговорили о возрастании социальной роли общества из-за сотрудничества бизнеса с правительством во время II мировой войны и затем в период холодной войны.

Четвертый этап в 60-е – 70-е годы связан с тем, что в общественном мнении появилась оппозиция миру бизнеса (интерес к гражданским правам, против войны во Вьетнаме,  за   равноправие женщин, против  загрязнения окружающей среды отходами промышленности и угрозы человечеству, избавление от голода стран третьего мира, движение потребителей и т.д.)

Социальные ожидания в отношении бизнеса менялись. Но юридическая и социальная ответственность менялись по-разному.

Юридическая ответственность – следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация.

Социальная ответственность отличается тем, что предполагает добровольную деятельность организации по решению социальных проблем, лежащих вне сферы, охватываемой законами и нормами.

На четвертом этапе  произошло разделение на активных  сторонников и противников концепции  социальной ответственности бизнеса, которые выдвигали свои аргументы "за" и "против".

Сторонники:

1)благоприятные для  бизнеса долгосрочные перспективы; 2)изменение отношения к бизнесу; 3)наличие ресурсов для оказания  помощи в решении социальных  проблем; 4)ответственное поведение,  моральные обязательства, поддержка  общественных ценностей и норм  и т.д.

Противники:

1. нарушение принципа максимализации из-за отвлечения части ресурсов на социальные нужды; 2) издержки на социальные нужды переносятся на потребителей; 3) бизнес остается вне поля контроля со стороны населения; 4) неподготовленность бизнесменов решать социальные проблемы и пустая потеря средств.

 

 

9. Основные составляющие внутреннего окружения менеджера

В любой организации  основными внутренними условиями  и факторами работы менеджера являются структура, цели, задачи, функции, технология и люди. Все организации разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Структура организации является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации. Среда часто имеет большое значение и влияние на поведение работника, и руководители должны стараться сделать ее способствующей достижению целей организации.

1) Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе.

Формулирование и сообщение  целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами,

при условии, что цели подразделений  увязаны с целями организации  в целом. 

Основные требования к целям  организации:

- цели должны формироваться исходя из предназначений организации в настоящее время и в будущее

- цели должны помогать  концентрации ресурсов и усилий

- цели должны быть  многочисленными

- менеджер должен  уметь сбалансировать цели с  потребностями

- цели необходимы  во всех ключевых областях от которых зависит развитие организации (маркетинг, финансовые ресурсы)

- прибыль

2) Задача – это предписанная работа или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленные сроки.

Классификация задач:

-  работа с людьми, предметами

- -//-//- и информацией 

3) Стратегия - (переводится с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования.

Обычно выделяют четыре группы правил:

1) правила, используемые при  оценке результатов деятельности  фирмы в настоящем и перспективе (качественно - ориентир, количественно - задание);

2) правила, по которым складываются  отношения фирмы с ее внешней  средой и определяющие, какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово - рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

3) правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными  приемами;

4) правила, по которым строятся  отношения и процедуры внутри  организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4) Функции

- производственно-исполнительные (вкл в себя обязанности связанные с разнообразными физическими и умственными работами)

- организационные (действия  способствующие созданию возможностей  членов организации работать  сообща для достижения ее целей)

- руководящая (должностные  обязанности воздействующие как  на коллектив так и на отдельные должности)

- воспитательная (гражданское, морально-этическое воздействие на сотрудников)

- общественная (разработка  и реализация мероприятий затрагивающих  весь коллектив организации)

- властно-управленческая (предполагает что руководитель  выступает как администратор действующий на основе права властных отношений применительно к организации)

- контрольная (обязанности  присущие любой должности связанные  с проверкой результатов реализации  материальной финансовой  и социальной  деятельностью различных элементов  системы организации )

- функции оценки деятельности (необходимы для анализа и выводов  о процессах в организации)

5)Технология в данном случае рассматривается как средство преобразования сырья в продукты и услуги.

Технология – сочетание  квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

6) Люди – яв-ся основой любой организации, без них нет организации т.к. они создают продукт, формируют культуру организации ее внутренний климат, от них зависит то чем яв-ся организация.

 

10. Структура организации

Структура организации  – это логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, построенных в такой  форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

. С точки зрения  управления различают следующие  организационные структуры:

Линейные;

Функциональные;

Линейно-штабные;

Линейно-функциональные

Управление через  отделы;

Программно-целевое;

Матричное.

Линейная структура  управления

Преимущества структуры  управления:

Отсутствие противоречивых указаний;

Личное под ответственность исполнителя одному лицу;

Ответственность исполнителя  за выполнения задачи (дисциплина):

Стимулирования развития коммуникации.

Недостатки:

Потребность высокой  квалификации руководителя;

Увеличенное время прохождения  информации. Функциональная структура управления

Преимущества:

Уменьшение времени  прохождения информации;

Специализация деятельности руководителя;

Высшее руководство  менее загружено, чем у линейной системы.

Недостатки:

Возможность противоречивых указаний;

Сложность разделения взаимосвязанных  функций;

Сложность контроля;

Недостаточная гибкость управления.

 

Линейно-штабная структура  управления

Преимущества:

Образуется приоритетность указания;

Исключается противоречивость указания;

Увеличивается информированность  главного руководителя.

Недостатки:

Снимается ответственность  функциональных руководителей;

Более долгий путь прохождения  команд и информации.

Линейно-функциональная структура управления

Преимущества:

Расширение информации компьютерных решений;

Сокращение времени  на решение технических вопросов производства.

Недостатки:

Сложность регулирования  отношений линейных и функциональных руководителей.

Программно-целевое  управление

Программно-целевое управление применяется при переходе на новую  программу (выпуск новой продукции  или при организации производства). В данной структуре линейные руководители сохраняют свою ответственность  за подчиненные подразделения, однако, при отдаче распоряжений они должны согласовать их с отделом отвечающим за организацию перехода на выпуск новый продукций (интегратор).

Преимущество: состоит  в высокой эффективности при  выполнении программ.

Недостаток: частичное  дублирование управленческих функций.

Требования предъявляемые к организационной структуре:

Гибкость организационной  структуры

Экономичность

Ясность

Направление внимания всех сотрудников не на усилия а на результаты работы предприятия в целом

Помощь каждому сотруднику в понимании его задачи

Минимум уровней управления

Сокращение пути карьеры  способных менеджеров

Предоставление возможностей каждому сотруднику осуществлять непрерывное  обучение

 

11. Цели организации

Стратегия - (переводится  с греческого как искусство генерала). Для организации стратегия предполагает набор правил, действий и решений, которыми она руководствуется в своей деятельности для реализации цели, трансформации потребностей организации в ресурсы ее преобразования. примеры возможных стратегий:

►наступательная стратегия с высоким риском, высокой возможностью окупаемости требует определенной квалификации в осуществлении научно- технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы;

►защитная стратегия пригодна для организаций прибыльных в условиях конкуренции, сильных в вопросах маркетинга и производства;лицензирование - используют чаще фирмы с наступательной стратегией;

►промежуточная стратегия строится на сознательном уклонении от прямой конфронтации с конкурентами, выявлении их слабых сторон и развитии свои сильных;

►создание нового рынка, на котором передовая технология позволяет выпускать совершенно новый продукт;

►разбойничья стратегия обычно применяется отстающими фирмами, которым терять нечего, и они внедряют новую технологию, тогда как лидеры уменьшают рынок, организованный по старому принципу;

►привлечение специалистов (либо ведущих работников, либо всей «команды») - альтернатива приобретению технологий, но имеет преимущество перед ней;

►приобретение компаний или объединение ресурсов. Наука и техника здесь могут выступать решающим фактором.

Очевидно, что потребность в  новой стратегии организации  может быть актуализирована изменениями требований со стороны общества.В систематической форме процесс формирования стратегии может быть представлен цепочкой: предназначение организации - ее цели - оценка и анализ внешней среды - анализ ресурсов организации - выработка стратегических альтернатив - анализ и выбор стратегии - реализация стратегии - оценка реализация - коррекция стратегии. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достигнуть члены организации, работая вместе. Формулирование и сообщение целей представляет собой важное средство координации работы, поделенной между специализированными группами, при условии, что цели подразделений увязаны с целями организации в целом. Основные требования к целям организации:

+ цели должны выводится из определения предназначения организации в данное время и в будущем.

+ цели не могут  быть абстрактными. Это обязательства действовать. Это и стандарты, меры, которыми измеряется выполнение работы. То есть в целях выражается фундаментальная стратегия предприятия;

+ цели должны быть операциональными в конкретные задачи и рабочие задания;