Шпаргалка по "Менеджменту"

 

21. Этапы проектирования работы.

Вначале руководители должны осуществить разделение организации  на широкие сферы, затем поставить  конкретные задачи - подобно тому, как  в планировании сначала формулируются  общие задачи, - а потом составить  конкретные правила.

последовательность  действий следующая:

1. Осуществите  деление организации по горизонтали  на широкие блоки, соответствующие  важнейшим направлениям деятельности  по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны  выполняться линейными подразделениями,  а какие - штабными.

2. Установите  соотношения полномочий различных  должностей. При этом руководство  устанавливает цель команд, если  необходимо, производит дальнейшее  деление на более мелкие организационные  подразделения, чтобы более эффективно  использовать специализацию и  избежать перегрузки руководства.

3. Определите  должностные обязанности как  совокупность определенных задач  и функций и поручите их  выполнение конкретным лицам.  В организациях, деятельность которых  в значительной мере связана  с технологией, руководство разрабатывает  даже конкретные задачи и закрепляет  их за непосредственными исполнителями,  которые и несут ответственность  за их удовлетворительное выполнение.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура - это  не застывшая форма, подобная каркасу  здания. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре. И в  самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной  структуры следует относиться как  к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время  успешно функционирующие организации  регулярно оценивают степень  адекватности своих организационных  структур и изменяют их так, как этого  требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала  «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Мотивация как функция менеджмента: цель, содержание и результаты ее выполнения.

Мотивация как  основная функция менеджмента связана  с процессом побуждения себя и  других людей к деятельности через  формирование мотивов поведения  для достижения личных целей организации. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности служат мотивом  к действию. Потребности можно  удовлетворить вознаграждениями.

Вознаграждение - это то, что человек считает  для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при  достижении цели), получаемые посредством  самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно  с начала 20 века.

 Содержательные  теории мотивации в первую  очередь стараются определить  потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

 Процессуальные  теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что  поведение людей определяется  не только ими. Согласно процессуальным  теориям поведение личности является  также функцией его восприятия  и ожиданий, связанных с данной  ситуацией, и возможных последствий  выбранного им типа поведения.

 3 процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

 В рамках  теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной  оценке отношение вознаграждения  к затраченным усилиям и сравнивают  его с тем, что, как они  считают, получили другие работники  за аналогичную работу.

23. Основные методы мотивации труда.

В менеджменте  и теории организации используются по крайней мере 8 способов мотивации труда (способы вознаграждения):

1. Средства. Стимулирующая роль средств в  особенности эффективна, когда компании  вознаграждают собственных служащих  в зависимости от выполнения  работы и получения конкретных  результатов, а не за отсиженное  на рабочем месте время.

Генри Форд придавал деньгам доминирующее значение в стимулировании.

Он существенно  увеличил минимальную заработную плату  до 5 долларов в день, сократив длительность рабочего дня с 10 до 8 часов. Его нововведения по стимулированию были встречены с  огромным воодушевлением и оказали  кроме материального большой психологический эффект. В 1914 году такой дневной заработок вдвое превосходил общепринятый. Не достаточно кто соображал, что Форд предложил такую заработную плату отнюдь не из большой щедрости. Его совсем не заботил жизненный уровень рабочих. Генри Форд никогда не скрывал истинной предпосылки введения дневной платы рабочим в 5 долларов: он хотел, чтоб размер заработка его рабочих дозволял им со временем брать производимые ими самими авто. А разве мечтой хоть какого рабочего не являлась покупка собственного автомобиля.

2. Одобрение.  Одобрение является еще более  массивным методом вознаграждения, чем средства, которые, естественно  постоянно будут много значить.  Практически все люди положительно  реагируют, если ощущают, что  их ценят и уважают. По мнению  Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей компании “Мэри Кэй Косметикс”, есть лишь две вещи, которые люди желают больше, чем секса и средств - это одобрение и похвала. Довольно одобрить не плохое поведение, и оно скоро повторится.

Есть следующие  правила менеджеров:

1. хвалите  сходу

2. хвалите  работу человека

3. говорите, что вы довольны и вам приятно  от того, что работник это сделал

4. после этого  не стоит стоять над душой  работника, поэтому, выполнив  свою цель, уходите.

3. Действие. Служащие, которые получают акции  и стают совладельцами, ведут  себя как владельцы. Но для  того, чтоб употреблять этот метод  вознаграждения, предприятие обязано  употреблять групповое принятие  управленческого решения вместо авторитарного и создавать конкурентоспособный продукт.

Генри Форд также употреблял этот способ. На его  предприятиях рабочие были акционерами. Исследования института штата Мичиган  проявили, что внедрение этого  метода вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход компании. К огорчению, в нашей российской реальности существует жалкая пародия на эту систему  по причине невыполнения вышеуказанных  условий.

4. Вознаграждение  свободным временем. Это поможет  удержать служащих от формирования  привычки транжирить время попусту  и дозволит сотруднику больше  тратить времени на себя и  свою семью, если он будет  управляться с работой ранее  отведенного срока. Таковой способ  подходит для людей со свободным  расписанием. В неприятном случае  у управления возникает соблазн  повысить объём работы.

5. Взаимопонимание  и проявление энтузиазма (интереса) к работнику. Метод вознаграждения  более значим для эффективных  служащих-профессионалов. Для них  внутреннее вознаграждение имеет  большой вес. Таковой подход  просит от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их тревожит и интересует.

6. Продвижение  по служебной и личной лестнице. Этот метод вознаграждения просит  серьезных денежных издержек  высшего управления, но конкретно  он дозволяет в настоящее время  таковым компаниям, как “IBM”,  ”Digital equipment corp.”, ”General Motors”, сохранять лидирующее положение на рынке в США. Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди ее обожают даже больше, чем средства.

7. Предоставление  самостоятельности и любимой  работы. Этот метод в особенности  хорош, когда работники стремятся  стать специалистами, но чувствуют  над собой пресс контроля либо  ощущают, что другую работу  они делали бы еще профессиональнее, с большей отдачей и наилучшими  плодами. Тут искусство менеджера  состоит в способности выявить  такового сотрудника, что может  быть затруднено приятием этих  действий за очередное контрольное  мероприятие. Совсем часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некой смелости не дозволяет им обратиться по этому поводу к управлению.

8. Призы.  Этот метод вознаграждения зависит  от воображения менеджера.

Более эффективен при вручении приза в присутствии работников компании.

 

24. Контроль как функция менеджмента.

Контроль  - вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания предприятия на выбранном пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов его деятельности с установленными планами и принятия необходимых корректирующих действий.

Целью функции  контроля является формирование информации о ходе выполнения запланированных  работ при решении конкретных производственных и социальных задач  для своевременного принятия и реализации необходимых управленческих воздействий, направленных на достижение желаемого  результата (целей) деятельности подразделений  и предприятия в целом. Главной  целью создания системы контроля предприятия является обеспечение  возможности результативно и  эффективно достигать желаемого  результата (целей).

Основные  задачи функции контроля предусматривают  обеспечение своевременного принятия управленческих решений, направленных на достижение целей и развитие предприятия. Задачи включают устранение неопределенностей (связанных с принятием плановых решений, изменениями внешней среды  и внутренних факторов предприятия), предупреждение кризисных ситуаций и развитие успеха предприятия, а  также обеспечение достаточной  широты контроля его деятельности, необходимой для достижения целей.

Существуют  следующие виды контроля.

1.Предварительный контроль. Некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительный контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.Различают две разновидности предварительного контроля: диагностический и терапевтический.Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы, указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

Терапевтический контроль позволяет не только выявить  отклонения от нормативов, но и принять  исправительные меры.

2.Текущий контроль, осуществляется в ходе проведения работ. Его объектом являются сотрудники, а сам он преимущественно проводится непосредственным начальником. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. И хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы что-то исправить он дает информацию для планирования в дальнейшем подобных работ и способствует мотивации.

В процедуре контроля есть три четко  различимых этапа.

Этап А - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Данные цели вырастают из процесса планирования. На первом этапе необходимо определить временные рамки и конкретный критерий, по которому оценивается работа. Это есть результативность. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей.