Шпаргалка по "Менеджменту"

     Модель  ограниченной рациональности Г. Саймона

     Как пишет Лютенс о точке зрения Герберта Саймона, поведение при принятии управленческих решений может быть описано следующим образом.

При выборе между альтернативами менеджеры  стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности. Примеры критерия удовлетворительности: адекватная прибыль, доля рынка, справедливая цена.

Менеджеры осознают, что мир, который  они воспринимают - упрощенная модель реального мира, который по большей  части лишен смысла.

Менеджеры могут сделать выбор  без предварительного выявления  всех возможных поведенческих альтернатив, поскольку основной задачей они  считают удовлетворение некоторым  критериям, а не получение максимальных результатов.

Из п. 2 следует, что они могут  принимать решения на основании  относительно простых эмпирических правил, с помощью ремесленных  приемов или в силу привычки.

 

     Модель  эвристических  суждений и предпочтений

     По  словам Ф. Лютенса эта модель появилась в основном под влиянием исследований Канемана и Тверски, теоретиков когнитивного подхода к принятию решений. Они предположили, что лица, принимающие решения, полагаются прежде всего на эвристику (упрощающие стратегии или практический опыт). «Метод эвристических суждений уменьшает информационные потребности принимающих решения и на практике помогает:

- Обобщить прошлый опыт и  использовать простой метод оценки  настоящего.

- Заменить сложный процесс сбора  и обработки информации простым,  основанным на опыте подходом, который можно описать как  «стандартные операционные процедуры».

- Значительно уменьшить умственную  и познавательную деятельность».

     По  мнению Лютенса, хотя эвристические принципы делают процесс принятия решений проще, их использование может привести к ошибкам и искаженным результатам. Все четыре модели принятия решений могут быть использованы в определенных условиях и применяться в сочетании друг с другом.

 

37. Рациональная организация процесса принятия решения.

Самая простая, «идеальная» схема  принятия решений предполагает, что  процесс представляет собой прямоточное  движение от одного этапа к другому: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших  к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее. Количество разрабатываемых и рассматриваемых  вариантов зависит от многих факторов, прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и  информации. Параллельно с разработкой  вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается  путем выбора лучшего из тех, которые  были подготовлены и рассмотрены  в запланированный период времени.

Цель первого этапа — выявление и описание проблемы и проблемной ситуации; второго этапа — поиск возможных вариантов решений; на третьем этапе производится оценка альтернатив и вы­бор окончательного решения; наконец, на последнем этапе целью работ являются организация, контроль и оценка результатов выполнения принятого решения.

Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Работа по сбору, обработке и оценке информации проводится на всех этапах процесса принятия решений, но имеет особенности, отражающие специфику выполняемых действий и решаемых задач, а также стиль работы лица, принимающего решение.

Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений  является оценка тех действий, которые  предпринимаются на его различных  этапах.

На этапе постановки задачи принятия решений — это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы (возможности) и проблемной ситуации.

Этап разработки вариантов включает процедуру определения целей  решения и критериев отбора альтернатив.

Выбор окончательного (предпочтительного) решения производится с учетом всей системы оценок: целей, критериев и возможных последствий реализации.

Оценка решения проблемы осуществляется путем измерения степени достижения поставленных целей и характера новой ситуации.

 

38. Методы и методики, используемые в процессе принятия решений.

Метод-это способ, приём выполнения тех или иных действий в достижении цели.

 

Условно выделяют три группы:

I. Неформальные методы (эвристические) – основываются на аналитических способностях менеджеров. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Базируется в основном на интуиции менеджера, их преимущество – оперативность; недостаток – принятие ошибочного (неэффективного) решения, так как интуиция может подвести.

 

 Для неформальных методов  используются источники:

1) Вербальная (устная) информация  – наиболее часто используется  при анализе внешней среды.  Источники: радио- и телепередачи, от потребителей, поставщиков, конкурентов, на торговых совещаниях, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров и финансовых ревизоров, консультантов.

2) Письменная информация – источники:  газеты, торговые журналы, информационные  бюллетени, профессиональные журналы,  годовые отчеты.

3) Промышленный шпионаж – получение  информации незаконным путем  (сбор данных о действиях конкурентов  с последующим использованием  для переформулирования целей организации).

 

II. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Наиболее распространенным методом  коллективной подготовки управленческих решений являются: «Мозговая атака» или «Мозговой штурм» (совместное генерирование идей и последующее  принятие решений). Применяется в  тех случаях, когда имеется минимум  информации о решаемой проблеме и  установлены сжатые сроки ее решения.В ходе мозговой атаки предлагаются различные альтернативы, выходящие за рамки обычных приёмов и способов реализации.

 Метод «Дельфы» (название от  греческого города «Дельфа», прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего) - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

 Методы кингисё – её суть в том, что на рассмотрение готовят проект инноваций. Проект передаётся для обсуждения лицом по списку,составл-у руководителем. Каждый рассматривает проект, дает замечание в письменном виде, затем проводится совещание с дан лицами, обсуждаются мнения выходящие за рамки обычного решения. Решения принимаются руководителем на основе экспертных оценок с помощью опр принципов:принцип большинства голосов, принцип диктаторов, принцип Парето-эксперты отражают единое целое, принцип экджвордо.

 

III. Количественные методы.

 В основе лежит научно-практический  подход, предполагающий выбор оптимальных  решений путем обработки с  помощью компьютера больших массивов  информации.

1) Линейное моделирование (используется  линейная зависимость)

2) динамическое программирование (позволяет вводить дополнительные  переменные в процессе решения задач)

3) вероятностные статистические модели (реализуются в методах теории массового обслуживания)

4)Теория игр – моделирование ситуаций принятия решения, в которых должны учитываться несовпадение или различие интересов подразделений

5) имитационные (позволяют экспериментировать, изменить исходные предпосылки, проверять реализацию решений и уточнять требования к ним).

 

39. Факторы, оказывающие влияние на принятие решений.

На принятие управленческих решений  оказывают влияние следующие  группы факторов.

Категория решаемой проблемы:

• стандартные проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Главную роль должны играть умения и навыки;
• типовые проблемы решаются на базе множества определенных, наперед заданных правил, в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный набор правил, который позволяет добиться успеха;
• эвристические проблемы, при решении которых нужно либо где-то найти, либо сформулировать самим правила их решения с последующим их использованием.

Условия использования:

• квазистабильные, или благоприятные условия, – перед специалистом не возникает никаких непредвиденных ситуаций, он пребывает в обычной спокойной обстановке;
• экстремальные, т. е. условия, когда от специалиста требуется показать все свои качества, и по ним будут судить о его профессиональной пригодности;
• кризисные условия, т. е. когда возникают непредвиденные ситуации, ведущие или могущие привести к срыву обычных показателей деятельности, (приводящие к авариям, катастрофам и аналогичным явлениям).

Достаточность исходной информации:

• при недостаточности исходной информации необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
• достаточный объем исходной информации;
• при избыточном объеме исходной информации специалист должен уметь выявить только необходимую информацию и пользоваться лишь ею.

Достоверность исходной информации:

• явно недостоверная, не соответствующая условиям задачи, выявить недостоверность которой не представляет труда;
• псевдодостоверная, соответствующая условиям задачи, однако содержащая такие сведения, которые не позволяют получать правильное решение исходной задачи;
• полностью достоверная, соответствующая условиям задачи и позволяющая получать правильное решение исходной задачи.

Масштаб проблемы:

• глобальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность целых регионов, всей планеты в целом;
• локальные проблемы – от их решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, отдельного человека;
• микролокальные проблемы – от их решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Техническое оснащение:

• отсутствует, когда в наличии нет необходимых технических средств для решения проблемы;
• имеется в недостаточном объеме для устойчивого и качественного принятия решения;
• имеется в достатке.

Универсальные факторы могут быть дополнены другими в зависимости от поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения. К их числу можно отнести:

– последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на что-либо);

– воздействие на организацию (последствия  принятия решения);

– срочность проблемы и ограничения  во времени;

– степень использования способностей и времени руководителя;

– внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

– степень поддержки решения  проблемы извне;

– жизненный цикл проблемы (может  ли проблема решиться сама собой или  в ходе решения других проблем).

 

40. Основные требования, предъявляемые к управленческому решению.

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим  требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;

• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных  альтернатив;

• быть непротиворечивым;

• иметь ясную направленность и  адресность;

• отличаться своевременностью и  быстродействием;

• обладать точностью и ясностью;

• быть контролируемым;

• иметь комплексный характер;

• обладать полномочностью;

• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого  решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого  решения.

 

41. Ситуационные факторы проектирования и элементы проектирования организации.

Если рассматривать процесс  проектирования организации как  системы, которая обладает некоторой  структурой, в этом случае она в  первую очередь представляет собой  объект управления.

Проектирование организации проводится в следующих направлениях: проектирование структуры производства и структуры  управления, процессов производства и процессов управления. При проектировании организации нужно учитывать  совокупность ситуационных факторов, которые можно свести к трем основным группам: характер объекта управления, внешняя среда, специфика самой системы управления.