Шпаргалка по "Менеджменту"

 • подразделения,  распределяющие рынки и ресурсы  для предпринимательских ячеек,  координируют деятельность последних;

 • критическим  фактором успеха в таких организациях  являются люди, их квалификация.

ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.

 

Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).

 Функции  штаб-квартиры корпорации:

 • стратегическое  развитие корпорации;

 • исследования  и передовые разработки;

 • контроль  распределения и использования  финансов;

 • персонал;

 • работа  с информацией (поступающей от  филиалов и из внешней среды);

 • общемировая  координация.

Корпорация  децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная  и Латинская Америка) а маркетинговые  процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.

 

48. Партисипативная организация, её преимущества и недостатки.

Партисипативные организации — это организации, использующие участие работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники могут:

 • участвовать  в принятии решений;

 • участвовать  в процессе постановки целей;

 • участвовать  в решении проблем организации.

 Им дано  право:

 • выдвигать  предложения;

 • вырабатывать  альтернативы решений проблем;

 • выбирать  окончательное решение.

 

 В традиционных  организациях руководитель принимает  решения, а работник их выполняет.  В организациях с делегированием  прав подчиненный самостоятельно  принимает решения в рамках  своих полномочий (по системе  «елочка» или «матрешка»). В партисипативных организациях решение принимается с учетом мнения (вклада) руководителя и вклада работников.

 

 Примеры  форм взаимодействия руководства  и работников:

 • советы  по научно-технической политике (например, состав: руководитель подразделения,  руководитель НИОКР, бригадиры  рабочих участков);

 • технико-экономические  советы (например, состав: руководители  подразделений, начальники цехов,  руководители кружков качества, бригадиры рабочих участков);

 • советы  по планированию сбыта (например, состав: руководители подразделений,  начальники отделов маркетинга  и сбыта, представители кружков  качества);

 • кружки  качества (бригадиры, работники,  представители технико-экономического  совета);

 • целевые,  антикризисные комитеты, комитеты  по набору кадров;

 • конфликтные  комиссии (высшее руководство, руководство  среднего звена, независимые эксперты, представители кружков качества  и работники).

 

 Решения  советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий, как правило,  являются обязательными для руководителей,  при которых они создаются.  Одновременно они несут ответственность  за принимаемые решения. Очень  важно обеспечить баланс власти  между советами, комитетами, комиссиями  и руководителями, при которых  они создаются. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией.

 

49. Сетевые организационные структуры

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

        При создании компании-сети предприятие  разбивается для более гибкого  выполнения производственных программ  на самостоятельные в хозяйственном,  а иногда и в правовом отношении  центры (хозяйственные единицы, отделения,  производственные сегменты, центры  прибыли). На смену централизованным  приходят федеративные структуры.

    Сети  из компаний могут быть представлены  двумя организационными моделями: Сеть, формирующаяся вокруг крупной компании. В этом случае крупная компания, представляющая собой ядро сети, собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение отдельных видов деятельности. Крупная компания занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком, и сеть становится иерархизированной. Мелкие компании быстро попадают в зависимость от более мощного партнера.

 

Преимущества: адаптивность компаний к изменяющимся условиям, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;

концентрация  деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;

существенное  сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;

низкий  уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной  рабочей силы;

привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей.

Привлекательность сетевых структур объясняется очень  высокими экономическими показателями, которые в свою очередь обусловлены  двумя факторами – компетентностью  и эффективностью организационной  сети.

В качестве специфических слабых мест назвать: при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;

при сетевых  структурах возникает чрезмерная зависимость  от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;

практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;

принципы  сетевых построений тормозят развертывание  предпринимательства, так как предопределяют «дефицит» автаркии и мотивации  предпринимателей.

50. Управление процессом адаптации человека и организации. Подходы к установлению взаимодействия человека и организации.

адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

 

Важнейшими  компонентами адаптации работника  являются согласования самооценок и  притязаний работника с его возможностями, с одной стороны, с др. - реальностью  производственной среды, в которой он адаптируется. Здесь возможны противоречия, от глубины и разрешимости которых зависит успешность адаптации.

 

Адаптация работника  в организации представляет собой  многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде, совершенствования деловых  и личных качеств работника. Это  процесс, который требует как  от работника, так и от коллектива взаимной активности и заинтересованности друг в друге.

Среди основных целей адаптации новых  работников обычно выделяют следующие:

• возможно боле быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя.
• уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
• вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
• сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
• экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
• снижение издержек по поиску нового персонала.
• формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

 

Успешность адаптации  зависит от целого ряда условий, главными из которых являются:

качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных  сотрудников;

объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности  именно в данной организации;

особенности организации труда, реализующие  мотивационные установки сотрудника;

наличие отработанной системы внедрения  новшеств;

гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;

личностные свойства адаптируемого  сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

 

51. Взаимодействие и взаимовлияние человека и группы.

Взаимодействие — человека и  группы всегда носит двусторонний характер: человек своим трудом, своими действиями способствует решению групповых  задач, но и группа оказывает большое  влияние на человека, помогая ему  удовлетворять его потребности  безопасности, любви, уважения, самовыражения, формирования личности, устранения беспокойства и т.п. Группа защищает индивида, поддерживает его и обучает как умению выполнять задачи, так и нормам и правилам поведения в группе.

 Но группа не только помогает  человеку выживать и совершенствовать  свои профессиональные качества. Она меняет его поведение, делая  человека зачастую существенно отличным от того, каким он был, когда находился вне группы. Эти воздействия группы на человека имеют много проявлений. Укажем на некоторые существенные изменения в поведении человека, происходящие под влиянием группы.

 Во-первых, под общественным  влиянием происходят изменения  таких характеристик человека, как  восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т.д. Человек  расширяет сферу своего внимания  за счет усиления внимания  к интересам других членов  группы. Его жизнь оказывается  в зависимости от действий  его коллег, и это существенно  меняет его взгляд на себя, на свое место в окружении  и на окружающих.

 Во-вторых, в группе человек  получает определенный относительный  «вес». Группа не только распределяет  задания и роли, но и определяет  относительную позицию каждого.  Члены группы могут делать  совершенно одинаковую работу, но  иметь при этом разный «вес»  в группе. И это будет дополнительной  существенной характеристикой для  индивида, которой он не обладал  и не мог обладать, находясь  вне группы. Для многих членов  группы эта характеристика может  быть не менее важной, чем их  формальная позиция.

 В-третьих, группа помогает  индивиду обрести новое видение  своего «я». Человек начинает  идентифицировать себя с группой,  и это приводит к существенным  изменениям в его мировосприятии, в понимании своего места в  мире и своего предназначения.