Шпаргалка по "Менеджменту"

Характер объекта управления определяется масштабами и типом производства, сложностью выпускаемой продукции, технической оснащенностью, количеством  потребляемых сырья и материалов, составом кадров.

Внешняя среда предприятия представлена вышестоящей организацией, поставщиками, потребителями продукции, финансовыми, кредитными, юридическими органами, научно-исследовательскими и проектно-конструкторскими организациями.

На структуру оказывают влияние  также специфические факторы  системы. К ним относятся: соотношение  применяемых методов управления, уровень подготовки управленческих кадров, информационного обеспечения, технические средства управления и  т.п. Для комплексности организационного анализа необходимо учитывать все  перечисленные факторы.

С позиции менеджмента центральным  элементом процесса проектирования является формирование эффективной  организационной структуры. Главным  фактором, который определяет содержание организационной структуры, является разделение труда. Соответственно, проектирование структуры управления основано на разделении управленческого труда. Как было показано выше, выделяют горизонтальное, функциональное и вертикальное разделение управленческого труда.

Под горизонтальным разделением труда  понимается разделение всей работы на составляющие компоненты или процессы. Классическим образцом горизонтального  разделения труда на предприятии  являются производство, маркетинг и  финансы.

Функциональное разделение труда  является разновидностью горизонтального  и представляет собой специализацию  работников по видам управленческой деятельности, т.е. функциям управления (плановик, аналитик, бухгалтер, экономист, логистик и т.

п.).

Вертикальное разделение труда  представляет собой разделение управленческого  труда по уровням управления (иерархий). В соответствии с уровнями управления выделяют руководителей высшего  звена, среднего и низового звена.

Проектирование организационной  структуры осуществляется с учетом ступеней иерархии и, как правило, осуществляется сверху вниз. Можно выделить следующие  основные этапы организационного проектирования:

1. Проводится департаментизация или деление организации по горизонтали на подразделения, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по достижению целей управления.

 Устанавливаются взаимосвязи  между подразделениями, которые  являются основой кооперации.

2. Устанавливается соотношение  полномочий менеджеров различных  уровней управления. Определяются  взаимосвязи между иерархическими  уровнями. Если необходимо, руководство  производит дальнейшее деление  на более мелкие организационные  подразделения, чтобы более эффективно  использовать специализацию и  избежать перегрузки отдельных  звеньев управления.

3. Определяются должностные обязанности  как совокупность определенных  задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам. Распределяются полномочия, права и ответственность.

 

42. Основные типы организационных структур.

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между  подразделениями и работниками  организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной  структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности  и обеспечивающих взаимосвязь между  управляющей и управляемой системами.

По  отношению внутренней и внешней  среде организации могут быть: жесткими, формализованными в своем действии, ориентированными на внутренние проблемы, действующие как отлаженные машины-механистические,

 

и с широкой  самостоятельностью внутренних подразделений, приспосабливающихся к изменчивой внешней среде, ориентированные на потребителя, действующие как живой организм - органические.

 

По  отношению к входящим в их состав относительно самостоятельным индивидуумам (подразделениям, предприятиям) организации  могут быть:

 

·        корпоративными с приоритетом интересов  организации над интересами индивидуумов;

·        индивидуалистическими: с приоритетом интересов участников в решении общих для организации вопросов.

 

Структурно  по уровням взаимодействия организации  подразделяются на:

 

-         традиционные (линейно-штабные, линейно-функциональные);

-         дивизиональные (отделенческие);

-         матричные, приспосабливающиеся (ориентированные на поиск нового);

-         сетевые (предпринимательские сети  юридически и организационно  самостоятельных предприятий).

 

43. Линейно – функциональная (традиционная) структура, ее особенности

Традиционные  организационные структуры возникли из сочетания линейных структур с  четким линейным подчинением всех подразделений,  и функциональных структур, где управление осуществляли – функциональные подразделения,  и представлены линейно – штабной (линейно – функциональной) структурой. Эффективна для предприятий с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий (стандартизованных товаров и услуг). Высокая статическая эффективность обеспечивается за счет увеличения масштабов производства, экономии на управленческих расходах, эффекта за счет концентрации квалифицированных кадров в функциональных подразделениях.(синергия за счет специализации). Они ориентированы на использование освоенных технологий и сложившихся рынков, на ценовую конкуренцию, склонны к вертикальной интеграции для укрепления положения на рынке. Недостатком является низкая гибкость структуры и стратегии: переход на производство новых видов продукции и осуществление существенных структурных изменений затруднен из–за жесткой формализации управления и высокой специализации производства.

 

44. Дивизиональная структура, её преимущества и недостатки.

Дивизиональные (отделенческие, разделенные) организационные структуры: в их основе лежит разделение фирмы на ряд отделений с группировкой функций по признаку сходной продукции (продукт А,Б,В) и/или территорий в линейно – штабной структуре с целью сохранить маневренность производства в крупных организациях (в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций) (регион 1,2; страна 1,2)

Децентрализованное  производство в высоко самостоятельных  отделениях с централизованным контролем  по результатам деятельности и вложенным  инвестициям делает эти отделения  заинтересованными центрами получения  прибыли. Функциональные подразделения  и высшее руководство разрабатывают  общие для всех отделений решения, стратегии их развития и стандарты  поведения. Между ними устанавливаются  информационные, финансовые и производственные связи по решению общесистемных  вопросов и, при необходимости, перераспределению  ресурсов. Эта структура превосходит  традиционную в том, что сочетает статическую эффективность с  хорошей маневренностью производства, дифференцированием продукции, однако она лишь незначительно улучшает гибкость в изменении оргструктуры и стратегии.

 

45. Матричные структуры (проектная и матричная).

-         матричные, приспосабливающиеся (ориентированные на поиск нового);

Структура, ориентированная на разработку и  производство новых видов продукции (новых программ) получила название матричной структуры, это подвижная  и гибкая структура:

в ней, наряду с официальной вертикальной структурой специализированных подразделений  разработчиков новой техники  и производства, создаются горизонтальные структуры, возглавляемые руководителями проектов (программ), координирующими  деятельность закрепленных за ними работников и ресурсов во всех необходимых подразделениях, связанных с разработкой данной темы или разработкой  и выпуском продукции. Когда задачи очередной  программы выполнены, они возвращаются в свой функциональные подразделения и работают в своей специальной области, аналогично возвращаются и производственные ресурсы.

 Преимущество  в динамичности стратегии, структур, в маневренности производства. Гибкость  структуры в том, что она  не замкнута и организационные  формы могут быть быстро перестроены.  Реакция на изменения возрастает  :перед руководителями и специалистами ставятся временные, конкретные задачи, сочетающиеся с их уверенностью в воем будущем служебном положении в организации.

 Структуры,  ориентированные на поиск нового, имеют высокую маневренность  производства,  в сочетании с  гибкостью стратегии и организационных  форм структуры, это фирмы новаторы. Они имеют основную структуру  отделенческого или матричного  типа и организуют дополнительные  автономные структурные подразделения  в виде поисковых творческих  групп, которые изучают  потребности,  планируют и реализуют возможности  создания новых видов товаров  на основе отдельных проектов. Группа включает все необходимые инженерные и рабочие специальности. Разработанный продукт осваивается в опытном производстве и испытывается на рынке, при подтверждении его коммерческой эффективности (значительного спроса на рынке и рентабельности производства) он передается в одно из существующих производственных отделений, либо формируется специальное производственное подразделение.

 Эта структура  получила название адхократической: позволяет объединять специалистов разных профессий в сложено функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды.

 

46. Эдхократическая организация. Многомерная организация.

Эдхократические организации — это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия — это и управленческий стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

 Особенности эдхократических организаций:

 • работа  в областях с высокой технологией,  требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;

 • органическая  структура с преобладанием неформальных  горизонтальных связей; часто структура  организации вовсе отсутствует;

 • иерархическое  построение постоянно изменяется, отношения по вертикали и горизонтали  носят преимущественно неформальный  характер;

 • отсутствует  жесткая привязка человека к  какой-то одной работе;

 • принятие  решений, власть, система вознаграждения  основаны на экспертной власти;

 • риск  и вознаграждение делятся между  участниками трудового процесса;

 • контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует, осуществляется только финансовый контроль.

 Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу, театральные постановки), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении.

 

Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют  три функции (как бы в трех измерениях).

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;

 • производят  для конкретного потребителя,  рынка или территории конкретный  продукт или услугу;

 • обеспечивают  сбыт (распределение) своей продукции  и обслуживают конкретного потребителя.

 Такие  автономные группы имеют статус  центров прибыли, а в отдельных  случаях могут быть самостоятельными  компаниями.

 

 Особенности  многомерных организаций:

 • бюджеты  подразделений разрабатываются  самими подразделениями, руководство  инвестирует в них средства (дает  деньги взаймы);

 • в  многомерных организациях нет  двойного подчинения, как в двумерной  матричной модели, руководство группы  едино;

 • отсутствует  необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;

 • каждая  часть организации в принципе  может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и  продажами готовой продукции  и т.д.;

 • основной  показатель эффективности работы  автономных групп — получаемая  прибыль; что упрощает анализ  и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.

 

47. Предпринимательская организация. Организация, ориентированная на рынок.

Предпринимательские организации — это организации, более ориентированные на рост и  на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы. Особенности предпринимательских организаций: • принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой перевернутую пирамиду;

 • предпринимательские  ячейки (автономные рабочие группы  — центры прибыли, по статусу  могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид предпринимательства,  вид бизнеса, цели, способы, средства  деятельности; потребности рынка  диктуют им формы деятельности;

 • консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать бизнес;

 • ресурсы  организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся  в распоряжении предпринимательских  ячеек;