Шпаргалка по "Менеджменту"

Выбор критериев сегментации требует  постоянного внимания. Смена стиля жизни, потребительских ценностей, демографические изменения вызывают дополнительную неопределенность и нестабильность. Например, в период экономического спада потребители могут стать более чувствительными к цене и предпочесть высокому качеству товара более низкую цену. Когда спад заканчивается, они становятся менее чувствительными к цене и возвращаются к своей прежней модели поведения. Это означает, что модели сегментации (наборы критериев сегментации и последовательность их применения) нуждаются в постоянной корректировке, приводящей к слиянию прежних сегментов и созданию новых.

Анализ конкуренции. Понимание существующего состояния компании, того места и той ситуации, в которой оно в данный момент времени находится, было бы неполным без изучения окружающей конкурентной среды.

Обычно  выделяют пять факторов, определяющих конкурентные позиции компании: 
• текущие конкуренты; 
• опасность появления новых конкурентов; 
• опасность появления товаров-заменителей; 
• способность потребителя идти на сделки; 
• способность поставщика идти на сделки.

Эта структура  может быть упрощена до текущих конкурентов, потенциальных конкурентов и товаров-заменителей.

Обычно  конкуренты оцениваются в сравнении  с самой компанией и ее продукцией.

Для анализа  конкурентов как имеющихся, так  и потенциальных, а также для  анализа товаров-заместителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

Позиционный анализ. Целью позиционного анализа (или позиционирования) является определение места, занимаемого компанией, продукцией, торговой маркой на рынке по отношению к другим компаниям, продукции, торговым маркам и потребителям. Позиционирование основано на структуризации совокупности продуктов или компаний исходя из восприятия или предпочтений потребителей. Объективные сходства и отличия продуктов, торговых марок и компаний отступают на второй план, так как для компаний важны не реальные характеристики продукции, а именно то, как они представляются в глазах потребителей.

Пример. Два вида лекарств могут быть совершенно различны с точки зрения их химического  состава или технологии изготовления, но с точки зрения потребителя этих лекарств они могут быть совершенно идентичны. И наоборот, два совершенно одинаковых лекарства могут восприниматься совершенно по-разному представителями разных рыночных сегментов.

Именно  характеристики, касающиеся не физических, химических или эксплуатационных свойств продукта, но в большей степени образа продукции, выступают как главные силы в структуризации рынка.

Позиционирование  предназначено для выработки  ответов руководством компании на следующие вопросы.

• Где мы находимся (как это воспринимают наши покупатели и клиенты) по отношению к запросам клиентов, конкурентам и другим компаниям, товарам, торговым маркам? 
• Куда предпочтительней нам направляться в дальнейшем (если в нашей компании предприняты изменения маркетинговой стратегии) или какие ответные действия нам следует предпринимать для изменения маркетинговой стратегии конкурентов?

При этом позиционировать  можно: 
• компании, торговые марки, продукты, отдельные компоненты или свойства продуктов; 
• как существующие торговые марки (и пр.), так и новые, предполагаемые к внедрению; 
• на основе субъективных восприятий и предпочтений или на основе объективных оценок.

Инструменты позиционирования включают: 
1) структуризацию рынка (основывается на анализе действительных способов поведения покупателей, их восприятий и предпочтений); 
2) построение профиля (применяется для сравнения позиций двух объектов — компаний, торговых марок и пр.); 
3) позиционирование, основанное на сходстве (различиях) торговых марок; 
4) позиционирование с выявлением идеальных торговых марок; 
5) позиционирование, основанное на сравнении субъективных и объективных оценок; 
6) позиционирование по рыночным сегментам; 
7) позиционирование на основе полезных свойств товаров; 
8) позиционирование с учетом динамики рынка.

4. Ситуационный  анализ: сущность, принципы ( 2 вариант)

Ситуационный анализ является первым этапом маркетингового цикла. Проведение ситуационного анализа  необходимо как при разработке новой  стратегии, так и для корректировки уже существующей. Этот анализ необходимо проводить регулярно, поскольку используемая маркетинговая стратегия время от времени нуждается в корректировке. 
 
Анализ рынка необходим для последующего анализа потребителей и конкурентов. Анализ рынка, равно как и прогноз его развития, имеет важное значение для разработки маркетинговых планов и бизнес-планов. На основании результатов этого анализа принимаются решения о входе на новые рынки, способе обслуживания существующих рынков или выходе с утративших привлекательность рынков. Цель анализа — определение потребителей, описание их характеристик и выяснение их предпочтений относительно товара, оценка емкости и темпов развития рынка и установление компаний и товаров, конкурирующих на данном рынке. 
 
Ситуационного анализ включает в себя также анализ конкурентов, а именно: оценка используемых ими стратегий, определение их сильных и уязвимых сторон, а также прогноз их будущих действий. Важно определить не только существующих, но и потенциальных конкурентов. В рамках данного анализа проводится исследование каждого ключевого конкурента, цель которого заключается в определении их сильных и слабых сторон. Основная задача анализа конкурентов — определение возможных действий ключевых конкурентов в будущем. 
 
Ситуационный анализ включает пять ступеней. 1. Оценка: насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности компании и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии. 2. Проведение SWOT-анализа. Оценка основных  блоков стратегии - сильных сторон ее деятельности; слабые стороны важны, так как они представляют источник повышенного внимания и требуют корректирующих действий. Внешние благоприятные возможности и угрозы следует учитывать, так как хорошая стратегия должна способствовать накоплению положительных возможностей и защите от возможных угроз. 3. Оценка стоимостной позиции компании относительно конкурентов (с использованием цепи действия/стоимость). Стратегия должна поддерживать стоимостный фактор на уровне соперников, чтобы обеспечить способность компании конкурировать. 4. Оценка конкурентной позиции компании и ее конкурентной силы. Этот этап показывает, как расположена компания относительно соперников по главным показателям конкурентного успеха. Анализ конкурентной силы показывает, где компания сильна, а где слаба. 5. Определение стратегических подходов и проблем компании. Целью этого этапа является разработка полного стратегического перечня с использованием ситуационного, а также отраслевого и конкурентного анализа для понимания того, насколько существующая стратегия соответствует внешней и внутренней ситуации компании. На основании проведенной работы делается заключение относительно конкурентной позиции фирмы (улучшающая/слабеющая? конкурентные преимущества/недостатки?) и разрабатывается план главных стратегических действий с учетом существующих проблем.

 

 

5. Метод  портфельного анализа и используемые  при его применении стратегические  матрицы

Целью портфельного анализа считается  согласование лучших стратегий фирмы и правильное распределение денежных ресурсов.

Задачи: -согласование бизнес-стратегий  разных произв-х подразделений предприятия,обеспечив  при этом равновесие в  их развитии;

-распределение ресурсов между  подразделениями;

-анализ портфельного баланса;

-обоснование направлений реструктуризации  предприятия (слияние,ликвидация,поглощение)

Для наиболее эффективного распределения инвестиционных ресурсов между стратегическими бизнес-единицами, необходимо оценить потенциальную  рентабельность, риски и стратегические перспективы развития каждой из них. В общем случае портфельный анализ построен на правиле, что чем выше потенциал развития бизнес-единицы (рост продаж и прибыли) и чем ниже риски - тем выгоднее для компании в целом инвестирование в развитие этой бизнес-единицы. Инвестиционные ресурсы при этом могут быть как внешние, так и внутренние (прибыль других бизнес-единиц).

  Основные  принципы формирования оптимального  портфеля: диверсифицированность портфеля  по рискам; диверсифицированность  портфеля по стадиям жизненного цикла объектов; диверсифицированность портфеля по объектам инвестирования и донорам.

Матричные методы портфельного анализа

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для  портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа - вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Методы портфельного анализа:

Матрица БКГ (BCG) - Анализ темпов роста и доли рынка

Матрица МКК (MCC)  - Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям

Матрица GE/McKinsey  - Анализ сравнительной привлекательности  рынка и конкурентоспособности  бизнеса 

Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности

Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению  к рынкам и продуктам 

Матрица  ADL - Анализ жизненного цикла отрасли  и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

1.Определение стратегических бизнес-единиц  компании.

2.Выбор матричного метода анализа (см. выше).

3.Сбор необходимой для построения матрицы информации. Такой информацией может быть: состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы; конкурентоспособность бизнесов; доля бизнес-единиц на их рынках; стадии жизненного цикла продуктов  и отраслей;  и т.п.

4.Построение выбранных матриц портфельного анализа.

   На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

5.Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий и выявляется потребность в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы.

Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически оформленная, организационно выделенная дочерняя, по отношению к головной компании структура, подразделение компании достаточно значимые для бизнеса, чтобы иметь собственную стратегию, выделенную из общей стратегии компании. Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна, отвечает за конкретный вид деятельности. Зачастую цели и задачи бизнес еиницы, коррелируют с целями и задачами материнской компании, но могут и отличаться радикально. Бизнес-единицы подотчетны непосредственно высшему руководству компании.

Диверсифика́ция (новолат. diversificatio — изменение, разнообразие; от лат. diversus — разный и facere — делать) — расширение ассортимента выпускаемой продукции и переориентация рынков сбыта, освоение новых видов производств с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды, предотвращения банкротства. Такую диверсификацию называют диверсификацией производства.

Методы портфельного анализа

 

Методы портфельного анализа используются при стратегическом планировании деятельности диверсифицированных компаний, известны своей наглядностью, относительной  простотой использования и эффективностью применения при экспресс-анализе.  
     Портфельный анализ является инструментом, который позволяет выявить привлекательность отраслей, конкурентоспособность имеющегося бизнес-портфеля компании и ответить на следующие вопросы: от каких подразделений компании следует избавиться; какие направления и подразделения компании наиболее перспективны; определить источники и направления инвестирования; какие существуют возможности и угрозы и др.

Наиболее распространенным методами портфельного анализа являются матричные методы. Матрицы для портфельного анализа обычно являются двумерными таблицами (нам известна лишь одна трехмерная матрица стратегического анализа – вариация матрицы Ансофа), где по осям откладываются пограничные значения рассматриваемых факторов (важное условие: между факторами не должно быть строгой функциональной зависимости. Квадранты образуются пересечением пограничных значений обоих факторов. Попадание бизнес-единиц в тот или иной квадрант означает применимость к ним типовых стратегических рекомендаций.

Наиболее известные матрицы  для портфельного анализа:

Матрица БКГ (BCG) – Анализ темпов роста и доли рынка  
Матрица МКК (MCC) – Анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям  
Матрица GE/McKinsey – Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса 
Матрица Shell - Анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности  
Матрица Ансофа - Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам  
Матрица ADL - Анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке

Этапы портфельного анализа

• Определение стратегических бизнес-единиц компании.
• Выбор матричного метода анализа (см. выше).
• Сбор необходимой для построения матрицы информации. 
  Такой информацией может быть: 
       - состояние и тенденции развития отраслей, в которых работают бизнес-единицы; 
       - конкурентоспособность бизнесов; 
       - доля бизнес-единиц на их рынках; 
       - стадии жизненного цикла продуктов и отраслей; 
       - и т.п.
• Построение выбранных матриц портфельного анализа.
• На базе типовых рекомендаций выбранного метода матричного анализа разрабатываются общие стратегии для бизнес-единиц.

 

 

6. Принципы  разработки стратегии фирмы

Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной  стратегического управления. Определение  стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Стратегические  цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель должна формулироваться предельно  четко, однозначно и не оставлять  возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).