Шпаргалка по «Теории управления»

Правильному пониманию проблемной ситуации способствует:

Определение закономерностей развития ситуации;

Определение механизма, с помощью которого может  быть указано воздействие на ситуацию;

Определение ресурсов на проведение этих механизмов в действие;

Определение активных составляющих ситуации, которые могут оказать активное (существенное) воздействие на ее развитие.

Вывод: адекватная диагностика проблемной ситуации способствует принятию эффективного у. р.

6. Разработка прогноза развития ситуации. Основной задачей этого этапа является выявление возможных последствий развития ситуации без принятия у. р. Методы чаще всего носят экспертный характер, т. е. различные способы привлечения экспертов.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.  Задача этапа – выработать идеи, концепции, возможных способов разрешения проблемной ситуации.

Выработка вариантов может проходить  как самостоятельно ЛПР, так и  с привлечением экспертов (творческий акт субъекта управления). Основными методами на данном этапе являются экспертные методы генерации (формализация, машинные методы не приемлемы).

Примерный метод для принятия в  условиях риска: эвристические методы.

8. Отбрасываются нежизнеспособные варианты. При этом используется метод ранжирования.

9. Разработка сценариев развития ситуации по каждому из оставшихся вариантов, составляются возможные варианты.

10. Экспертная оценка.

11.  Коллективная экспертная оценка. До 11 этапа участие ЛПР не обязательно, а с 11 – обязательно. ЛПР может обладать новой информацией.

Специфические методы.

Метод Делфи – многократное анкетирование  экспертов;

Метод Глушкова – коллективное многократное анкетирование;

Метод Перт – метод составления  сетевого графика с помощью метода Делфи.

Проблема – формирование группы экспертов (с условием – не все люди готовы работать в команде).

Факторы влияющие на формирование группы:

Профессионализм экспертов;

Конформизм – возможность изменения  мнения под действием мнений других.

 Принятие решения ЛПР –  один вариант решения, происходит окончательный выбор варианта, основой для выбора решения является все накопленные ранее информация, но ЛПР может отказаться от всех предложенных вариантов.

Разработка плана действия. Происходит определение этапов выполнения данного решения. В ходе реализации возможно отступление от плана.

Применение индикативных (примерное, мягкое) примеров при разработке стратегического  управления. При оперативном решении  применяется более  точное планирование.

Контроль реализации плана. Эффективная реализация решения не возможна без осуществления постоянного контроля за ходом реализации:

контроль внутренней среды;

контроль внешней среды.

Контроль позволяет  своевременно фиксировать наметившиеся  отклонения в ходе реализации плана, выявление  возможных отклонений. Контроль не должен уподобляться поиску виновных. Наметившиеся отклонения будут проанализированы с целью определения адекватной кодировки плана реализации управления.

15. Анализ результатов развития ситуации. Принятие и реализация управления должно быть подвергнуто тщательному анализу с целью оценки эффективности. Такой анализ должен определять:

слабые и сильные места принятого  решения и плана его реализации;

дополнительные возможности и  перспективы, которые были получены в результате произошедшего изменения;

 дополнительные риски, которые  сформировались в результате  реализации решения. Этот этап  должен сохранить опыт принятия  реализации решения.

3. Аналитические  методы принятия управленческих  решений

Метод сравнения – происходит оценка деятельности организации по отклонениям фактических показателей от плановых, а также выявление причин, последствий и резервов роста показателей.

Пример: показатель прибыли

П 2000г. =25 млн;

П 2001г. =27 млн

П 2002=18 млн П плановая =26 млн (почему снизилась)

П 2003= 17 млн

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Производится  исследование операций, а также установление набора целесообразных функций характеризующих объект  и повышение эффективности;

Балансовый метод – производится анализ взаимосвязанных между собой отдельных функций внутри системы, и обеспечение динамичного равновесия между элементами системы;

Индексный метод:

пример:

 

Метод цепных постановок

 

последовательная замена базисных значений и фактов на фактические, что  позволяет оценить влияние каждого фактора на результирующие показатели.

                  6. Метод элиминирования – осуществляет  приоритетное выделение действия  первого фактора на результирующий  показатель при условии исключения  действия других факторов

 Ф5                      П - показатель;

Ф1 Ф - фактор.

 

 

Ф2            Ф3          Ф4

метод SWOT анализа:

S - сила; внутренняя среда организации

W-слабости;

O-возможности;            внешняя среда организации

T-угроза.

Производится анализ сильных и  слабых сторон организации, изучение среды, прогнозирование потенциальных сторон, анализ стратегических и тактических возможностей организации, разработка комплексных мер  мероприятия по нейтрализации угроз, минимальность слабых сторон, укреплению сильных сторон организации и расширению возможностей.

Пример по институту:

S

Преподавательский состав

Государство

Престиж

W

Нехватка аудиторий

Столовая

Две смены

Работа по повыш. квал.

O

Престиж профессии

Поддержка гос-ва

T

Демографическая ситуация

Инфляция

конкуренты 

Формирование матрицы SWOT анализа:

		O 1	2	T 1	2	3	4
S                1
2
3
4
W              1
2
3
4

пересечение S и O – максимальное усиление сильных сторон, используя возможности внешней среды;

пересечение S и T – использование сильных сторон для уменьшения угроз со стороны внешней среды

пересечение W и O - используя положения  внешней среды, устранить слабые стороны (внутренние);

пересечение W и Т – принятие решения: уменьшение влияния угроз  и уменьшение слабостей организации.

В результате построения матрицы формируем  отдельные управленческие решения, которые в дальнейшем будут сведены  в единую долгосрочную программу.

SWOT анализ находит широкое применение при стратегическом управлении, с целью формирования стратегических программ и планов.

4. Экспертные  методы принятия управленческих  решений. Виды и возможности  применения

Экспертные методы применяются при отсутствии  статистических данных, в условиях большой неопределенности, при среднем и долгосрочном прогнозировании, в условиях дефицита времени и в экстремальных ситуациях.

Методы:

Метод экспертных оценок «Делфи» (Разработан в США, подметод метода Глушкова) – этот метод программного анкетирования экспертов в различных областях науки и техники, анкетирование проходит до  тех пор, пока эксперты не придут к единому мнению;

Метод ранжирования:

простое ранжирование.

пример:

 

 

Вариант решения	Эксперты						Сумма баллов
	1	2	3	4	5	6
1	4	4	2	3	4	3	20
2	1	3	1	2	1	2	10*
3	3	1	3	1	2	1	11
4	2	2	4	4	3	4	19

метод весовых коэффициентов:

пример:

Критерии	Вес	Решения
		1	2	3	4
Время	0,3	5	3	4	4
Затраты	0,2	2	3	3	5
Результат	0,5	4	5	3	3
Сумма	1	3,9	4*	3,3	3,7

Х = 0,5 * 5 + 0,2 * 2 + 0,5 * 4=3,9

метод парных подстановок (система  на выбывание):

пример:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Метод количественной генерации  идей или метод «мозгового  штурма». 

Формируют группу экспертов ее делят  на две группы (1,2). Первой группе дают время, за которое они  должны предложить как можно больше вариантов решений (любых). Вторая группа анализирует все предложенные варианты, затем после анализа (2) выбирают наилучший ;

4. Метод программного прогнозирования  – метод определения вероятностей наступления событий и оценки вероятного времени их наступления:

 Метод Перт – комплексный  метод – применения (метод программного  прогнозирования и метод сетевых  моделей):

пример:

 

 

 

 

1-ый  эксперт определи продолжительность по времени – 3 дня;

2 ой – 7; 3-ий – 4; 4-ый – 4; 5-ый – 6; 6-ой – 4; 7-ой –  3; 8-ой  - 7; 9-ый – 5; 10-ый – 5; 11-ый – 5; 12-ый – 6;

4t наиболее вероятная t пессимистическая;

tопт – оптимистическая;

tпес - =7;

tн.в= 4,5 т. к. 5=4

tопt=3

       5. Методы эвристического прогнозирования  – метод используется, когда не  возможно применение формальных  методов выработки решения, (наиболее  не формализованный метод).

Метод комиссии – происходит формирование комиссии, идея построена на эвристической идеи т. е. комиссии предлагается варианты решения;

  Метод суда – поддержание,  претензии, принятие решения.

5. Информационное  обеспечение принятия управленческого  решения. Информационные системы  на предприятии: виды, особенности, преимущества и недостатки.

Для адекватного функционирования системы принятия решения, важное значение имеют информационные процессы.

Информационные  процессы – процессы сбора, хранения, обработки и передачи данных с  целью управления производственными и иными процессами и соответственно структурных подразделений.

Информационные  процессы разделяются на три группы:

процессы,  обеспечивающие выбор  и формирование целей, т. е. целеполагание;

процессы, предназначенные для  разработки программного действия;

процессы, обеспечивающие нормальное протекание управленческих процессов  по заданной программе или плану.

Классификация информации по видам  источников:

исследовательская деятельность –  основана на активном поиске информации, как во внутренней среде, так и в среде сохраненной полученной ранее информации (архивы, базы данных);

канал обратной связи – по данному  каналу поступает информация о результатах  предшествующих решению, в этом случае ЛПР получает информацию, не выполняет  специальных исследовательских  или поисковых операций.

информационное предвидение –  основанное на интуиции, предвидение, опыте, профессиональных знаниях и  т. д.

Требования к информации:

достоверная информация;

полнота;

полезность информации;

плотность;

доступность;

многократность использования;

правовая корректность – информация должна соответствовать нормативным  актам;

своевременность.

Информационные модели – на предприятии  на основе принятых информационных моделей  создаются соответствующие информационные системы.

Информационная модель – система потоков информации используемая в процессе управления, отображение различной процедуры выполнения функций управления организацией.

Два подхода к формированию информационных моделей.

1. функциональный подход – в  соответствии с данным подходом  каждое подразделение самостоятельно организуется все операции по сбору, обработки информации,  базируясь при этом на собственном документообороте, методах формирования информации, каналов связи и архивах. Каждое подразделение само собирает и хранит нужную ей информацию.

 Системы информационного обеспечения  построены на основе функционального  подхода называется организационно  функциональными системами.

Информационная система (система  информационного обеспечения)- система  сбора, хранения, пополнения, поиска и  передачи данных применяемых в системе управления.

Преимущества:

Данную систему легко создать, легко формировать т. К. система  базируется на линейно-функциональной структуре – самой распространенной системе;

Дешевая и доступность информации;

Универсальность.

Недостатки:

Значительное дублирование информации, приводящее к дополнительным трудам работника;

Большая нагрузка на каналы связи;

Недостаточная гибкость системы в  условиях неопределенности.

2. Системный подход – на его   основе формируется интегрированная  информационная система. При системном подходе информационная система проектируется не под каждую функцию, а под комплекс функций, на основе единых баз данных.