Шпаргалка по дисциплине "Организационное поведение"

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

А1 (Автократический I). Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII (Автократический II). Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI (Консультативный I). Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII (Консультативный II). Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII (Групповой). Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

41. Характеристика стилей руководства, особенности современных теорий.

Общий рисунок прямых или неявных действий руководителей, в том виде, как это воспринимается работниками, называется стилем руководства, который представляет собой устойчивое сочетание теоретических воззрений, навыков и умений, характерных черт и отношений, проявляющихся в поведении лидера. Каждый стиль руководства так или иначе выражает веру менеджера в возможности субординации (Теория Х или Теория Y). Но когда мы говорим о предпочитаемом стиле управления, речь идет только о тех его чертах, которые непосредственно затрагивают подчиненных лидера. Сотрудники реагируют не на то, о чем думают руководители, а на свое восприятие действий менеджеров.

Руководители придерживаются различных подходов к мотивации подчиненных. Лидеры, предпочитающие поощрение сотрудников, относятся к приверженцам позитивного руководства, значение которого постоянно возрастает в силу повышения уровня образования работников, потребностей в независимости и действия других факторов.

В тех случаях, когда менеджер уделяет значительное внимание взысканиям и другим дисциплинарным и материальным санкциям, исследователи говорят о негативном стиле руководства. Данный подход зарекомендовал себя как весьма эффективный в различных ситуациях, но он имеет высокую человеческую цену. Негативное управление предполагает превосходство менеджера над подчиненными и широкое использование таких наказаний, как увольнения, выговоры в присутствии других людей и денежные санкции. В его основе – ошибочная уверенность в том, что вселяемый в сотрудников страх – основной гарант повышения производительности. Так ведут себя боссы, но не лидеры.

Одна из характеристик стиля руководства – использование менеджером властных полномочий. Обычно выделяют авторитарный, предполагающий участие в управлении и анархический стили, каждый из которых имеет свои положительные и отрицательные стороны. Каждый руководитель использует в своей деятельности инструменты всех трех стилей, но один из них является преобладающим.

Авторитарный стиль руководства предполагает концентрацию в руках лидера всех властных полномочий и единоличное принятие связанных с деятельностью группы решений, структурирование рабочей ситуации и требование точного выполнения подчиненными всех распоряжений. Основу «авторитаризма» формирует негативный стиль руководства, угрозы и наказания, что не мешает «щедрым» автократам периодически отмечать достижения подчиненных премиями.

Преимущества автократического руководства состоят в том, что оно удовлетворяет самого менеджера, обеспечивает быстрое принятие решений, не предъявляет высоких требований к уровню компетентности подчиненных. Основной же его недостаток заключается в том, что большинство работников негативно относятся к «диктаторам» (особенно в тех случаях, когда действия руководителя приводят к созданию негативной обстановки). Кроме того, авторитарное руководство отрицательно воздействует на уровень вовлеченности работников в процесс труда и деятельность организации, что ведет к повышению показателей текучести рабочей силы.

Приверженцы руководства, предполагающего участие сотрудников в управлении, отстаивают необходимость децентрализации властных полномочий, когда руководитель принимает решения после консультаций с подчиненными. В данном случае лидер и группа образуют единую социальную единицу. Работники получают исчерпывающую информацию относительно процесса труда, их поощряют к высказыванию предложений по усовершенствованию производства.

Сторонники анархического стиля руководства избегают применения властных полномочий и ответственности, в решении управленческих проблем они чрезвычайно зависимы от мнения группы, члены которой обычно самостоятельны в обучении и самомотивированы. Руководство в данном случае играет второстепенную роль. Анархическое управление игнорирует вклад руководителя, приблизительно так же как автократ не принимает во внимание роль группы. Вероятность того, что возглавляемые анархистами подразделения компании будут преследовать одни и те же (или конфликтующие) цели (что приведет к возникновению организационного хаоса), весьма высока, в силу чего данный стиль руководства превращается в доминирующий в исключительных случаях.

Новейшие подходы к руководству.

Оригинальную (лишь слегка отдающую «ароматом» ситуационности) концепцию руководства предложили Стивен Керр и его коллеги. В большинстве моделей руководства предполагается, что формальный лидер обязан обеспечить направление «движения» сотрудников, соответствующие структуры и вознаграждение, а также необходимые работникам внимание и социальную поддержку. Однако выполнение данных условий чревато формированием нездоровой зависимости сотрудников от руководителей, подавлением возможностей развития и самоуправления подчиненных. У руководителя же могут отсутствовать необходимые черты характера, знания и умения для эффективного выполнения лидерства. Более того, существует вероятность действия нейтрализаторов, т. е. атрибутов сотрудников, задач и организаций, ослабляющих попытки руководителя оказать воздействия на работников. К нейтрализаторам относятся физические расстояния, жесткие системы вознаграждения и практика замены руководителя кем-то из подчиненных или вышестоящих менеджеров.

Если добиться быстрого изменения ситуации или замены руководителя невозможно, менеджмент имеет возможность обратиться к субститутам, или усилителям руководства. К субститутам руководства относятся факторы, обусловливающие ограничение значения действий конкретного менеджера (источник которых – ситуационные факторы задачи, организация, сотрудники). Наличие опытных подчиненных, четкие правила или спаянная рабочая группа предполагают уменьшение потребности в ориентированном на задачи руководителе. Задания, предполагающие внутреннее удовлетворение работников, профессиональная ориентация членов группы или их стремление к независимости «отодвигают на второй план» ориентированных на внимание к сотрудникам менеджеров.

И наоборот, некоторые факторы позволяют «оттенить» и усилить положительные характеристики менеджера. К усилителям руководства относятся факторы, способствующие увеличению влияния лидера на работников (повышение статуса менеджера, материальное стимулирование, успешное разрешение кризисов). Побуждение сотрудников к участию в процессе принятия решений, формирование команд позволяют усилить влияние менеджера, придерживающегося поддерживающего стиля руководства. Значение ориентированного на нейтрализаторы/субституты/усилители подхода состоит в том, что использующие его организации получают доступ к различным «лекарственным препаратам» в тех случаях, когда отсутствует возможность замены или обучения руководителя. Однако не следует забывать и о чувствах «попавшего в переплет» менеджера – самооценка лидера, столкнувшегося с тем, что «незаменимых нет», может резко снизиться.

Использование субститутов руководства позволяет частично компенсировать слабости менеджера, а усилителей – повысить эффективность его действий. Однако Чарльз Манц и Генри Симс предлагают радикальное решение – так называемую концепцию саморуководства. В ее основе – два основных элемента: естественно мотивированные, самостоятельные, направленные на решение рабочих задач действия сотрудников и усилия, нацеленные на выполнение обязательных задач, денежное вознаграждение за выполнение которых не предусмотрено. Саморуководство требует от работников поведенческих навыков самостоятельной постановки задачи, контроля над процессом труда, внутреннего вознаграждения, моделирования рабочего процесса и самокритики. Кроме того, условием саморуководства является ментальная деятельность, направленная на формирование чувства естественного вознаграждения, возникающего при выполнении рабочих задач, и концентрацию на нем внимания, а также создание эффективных мыслительных стереотипов, таких как ментальные образы и разговор с самим собой.

Одна из наиболее часто применяемых в отношении руководителя метафор – тренер. Но в настоящее время получила развитие практика, когда руководитель готовит и направляет команду, но не участвует в игре, время от времени «выбегая» к «кромке поля», чтобы внести некоторые коррективы в действия «учеников» или оказать воздействие на «судью». Их роль заключается в правильном подборе «игроков», в обучении и развитии подчиненных, которые участвуют в проблемно-ориентированных «установках перед матчами», на которых рассматриваются вопросы ресурсного обеспечения выполнения рабочих заданий и предложения работников. Некоторые из менеджеров утверждают, что «тренировки» занимают у них 50-60 % рабочего времени. На «учениях» и в «бою» они подбадривают и подгоняют «игроков», отмечают их достоинства и задают «работы над ошибками», демонстрируют поддержку и проводят неформальные консультации. Руководители-тренеры воспринимают свой стиль управления как поддерживающий, но временами им необходимо грубо «встряхнуть» подчиненных, отправить кого-то «на скамейку запасных», проявить жесткость.

42. Основные характеристики ролей и статуса сотрудников и руководителей.

Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы – роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно так же, как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание. Так актеры, менеджеры и другие играют заранее предопределенные роли, хотя как личности могут давать собственную интерпретацию этих ролей».