Профессиональные качества руководителя, психологические особенности и методы формирования его личности

· международный кругозор.

Конечно, и это далеко не полный перечень качеств эффективного руководства - их значительно больше. Но едва ли все руководители, даже вполне преуспевающие, обладают таким солидным набором качеств. Какие-то из них не обязательно требуются от каждого руководителя, например, необходимость "международного кругозора" зависит от особенностей тех или иных стран и предприятий. Им, несомненно, должны обладать, скажем, руководители совместных предприятий, международных организаций и т.п.

Для практической работы по формированию эффективного руководства  важно знать не столько общие  положительные качества руководителя, сколько их реальную значимость для  типичных ситуаций по руководству персоналом.

§ 1.2 Гендерные особенности личности руководителя

Особое значение имеют  биологические и демографические  качества, относящиеся к числу  прирожденных или передаваемых по наследству. В первую очередь это относится к таким демографическим параметрам, как пол и возраст, а в определенной степени и здоровье. Наиболее общей характеристикой руководителей, по которой они делятся на две явно неодинаковые по численности группы, является пол.

Традиционно исследования в области руководства персоналом ориентировались на мужчину-руководителя, считали это своего рода стандартом, поскольку именно мужчины во все времена явно доминировали среди руководителей, как в государственной службе, так и в бизнесе. В последние десятилетия влияние половых различий на трудовую деятельность и карьеру, прежде всего особенности поведения женщин в организации, стали объектом ряда специальных исследований. На основе их результатов можно выделить две группы факторов, детерминирующих особенности организационного поведения женщин:

1) социокультурные факторы, к числу которых относятся принятые в обществе стандарты поведения, сложившиеся ролевые стереотипы по отношению к мужчине и женщине, традиции, прежде всего семейные, влияющие на формирование ценностных ориентации, установок и экспектаций (ожиданий) женщин;

2) собственно половые,  биологические и психологические  факторы.

Роль социокультурные факторов проявляется в том, что подавляющее большинство женщин еще с детского возраста ориентируются на сравнительно скромный общественный статус, ценности семьи и личной жизни, воспитание детей и помощь мужу. Общество, окружающие также ожидают от женщины выполнения в первую очередь этих социальных ролей. Наличие такого рода ориентации женщин и стереотипного восприятия женской роли мужчинами подтверждается рядом исследований.

Так, согласно наблюдениям  поведения присяжных заседателей, проведенным американскими психологами  Ф. Стродтбеком и Р. Марром, мужчины намного активнее женщин участвуют в дискуссии, предшествующей принятию судебного решения. Исследования Е. Эриз также показали, что в смешанных лабораторных группах при решении общих задач мужчины были инициаторами 66% всех коммуникативных актов. В целом многие исследования подтверждают, что у женщин слабее выражено стремление стать ж и упорство в достижении этой цели. Подобный настрой женщин объяснить, прежде всего, явно преобладающими в обществе ожиданиям выполнения функций лидера мужчиной и слабой готовности воспринимать в этой роли женщину. [30]

Такой вывод подтверждают, в частности, лабораторные эксперименты, проведенные американским психологом Р. Раисом. [32] Он исследовал установки мужчин-курсантов военной академии на объяснение причин успеха женщин-руководителей. С этой целью все мужчины-участники эксперимента разбивались на группы численностью в три человека. Одна часть групп возглавлялась мужчинами, другая - женщинами. После подведения итогов лабораторной задачи различными группами мужчины были склонны объяснить успех групп, возглавлявшихся представительницами "слабого пола", везением, игрой случая. В то же время успехи групп, находившихся пор руководством мужчин приписывались в основном личным качествам их руководителей.

Учет такого рода стереотипов  важен для женщин-руководителей, которым в целях эффективного руководства приходится на деле доказывать "нормальность" своего пребывания в роли "начальника". Для мужчин же подобных доказательств обычно не требуется.

Вторая группа факторов, определяющая особенности поведения  женщины-руководителя, проявляется  в большей зависимости ее настроения и психического состояния в целом  от физиологических циклов, в обремененности естественными заботами о семье, рождении и воспитании детей, в меньшей  эмоциональной уравновешенности и  беспристрастности, в более сильной, чем у мужчин, окрашенности деловых  отношений в личностные тона и  восприятии сотрудников сквозь призму симпатий и антипатий.

Выявление этих, подтвержденных эмпирическими исследованиями особенностей женщин на эффективность руководства  не одинаково интерпретируются в  научной литературе. Отдельные авторы, в основном склонны рассматривать  их скорее как преимущества, чем  недостатки, "Многие предположения, что женщины-менеджеры существенно  отличаются от менеджеров-мужчин, - утверждает Ф. Денмарк, - совершенно не подтверждаются данными. Как правило, исследователи сходятся на существовании лишь одного различия, а именно большего интереса женщин к отношениям между людьми; но это следовало бы рассматривать как плюс с зрения эффективности руководства. Утверждения о различиях между полами в способностях, установках, чертах личности основываются скорее на левых стереотипах, нежели на результатах эмпирического изучения - руководителей".

С позитивной интерпретацией Ф. Денмарк психологических особенностей в определенной мере солидаризируются американские исследователи А. Игли и Б. Джонсон. На основе анализа соответствующей литературы они сделали вывод о большей "мягкости", "человечности" руководителей-женщин, превосходства в понимании личных проблем сотрудников, приверженности к демократическому стилю руководства". [32]

Однако вопреки позитивным оценкам психологических особенностей женщин-руководителей большинство  исследователей придерживаются противоположной  точки зрения и рассматривают  их повышенную эмоциональность и  личностную ориентацию в деловых отношениях как негативный фактор эффективного руководства, который, впрочем, вполне может быть нейтрализован с помощью настойчивой работы над собой, тренировок и опыта. Для признания группой и эффективности женского руководства необходимо выработать: у себя высокую устойчивость к фрустрациям и эмоциональным всплескам, быть более "толстокожими"

Конечно, отмеченные особенности  женщин-руководителей не следует  рассматривать как неизбежные недостатки всех обладающих организационной властью  представительниц слабого пола. История  знает немало примеров, когда женщины-руководители отличались высокой степенью рационализма, хладнокровия, решительности и воли. Причем фактами такого рода изобилует  не только производственная деятельность, но и политика, которая дает образцы эффективного женского руководства на высочайших государственных постах достаточно вспомнить пример "железной леди" - бывшего премьер-министра Великобритании Маргарет Тэтчер).

И все же на постах менеджеров и руководителей государственных  служб женщины представлены довольно слабо. Несомненно, в привлечении  женщин на руководящие посты в  бизнесе, политике и других сферах деятельности даже в самых передовых с точки  зрения эмансипации женщин странах  есть немалые резервы. Однако уравнивание представительства женщин на руководящих постах нанесло бы ущерб производству, самим женщинам и человечеству в целом, поскольку в исторически сложившемся - соответственно половым различиям - общественном разделении труда женщины явно незаменимы в выполнении таких первостепенных для существования всего рода человеческого функций, как его воспроизводство (несмотря на известные эксперименты по выращиванию детей "в пробирках" с использованием генной инженерии), эмоциональное воспитание детей, создание здоровой полноценной семьи. Эти функции не менее важны для общества и граждан, чем женский менеджмент.

Сказанное о влиянии  природных особенностей женщин на общественное разделение управленческого и исполнительского труда, конечно, не должно восприниматься как аргумент в пользу какой-либо дискриминации женщин, затруднения  им доступа на руководящие должности. Женщины, как и мужчины, вполне могут  быть талантливыми, эффективными руководителями, находить в этого рода деятельности свое призвание и удовлетворенность.

Вторым важнейшим демографическим  признаком, влияющим на эффективность  руководства, является возраст.

О воздействии этого  фактора на руководящую деятельность, как и в случае с полом, можно  говорить лишь в общем, усредненном  плане, учитывая довольно частые исключения из общих правил, которые объясняются  индивидуальными особенностями  людей, а также спецификой различных  организаций. Поэтому современная  наука далеко не всегда может однозначно ответить на вопрос об оптимальном  возрасте для начала, расцвета и  завершения деловой карьеры руководителя.

В практике менеджмента  по существу считается общепринятым мнение, согласно которому уровень  занимаемой должности в целом  коррелирует с возрастом: более высокие руководящие позиции требуют и более зрелого конечно, до известных пределов, возраста. Многие управленческие структуры, прежде всего армейская и чиновническая, четко регламентируют занятие высоких должностей в служебной иерархии опытными людьми с большим организационным стажем. Например, занятие генеральской должности в армии в мирное время практически невозможно не только в двадцатилетнем, но, как правило, и в тридцатипятилетнем возрасте.

В бизнесе возрастной фактор не регламентирован столь жестко. Однако и здесь наблюдается закономерность занятия высоких постов людьми весьма зрелого возраста. Так, согласно материалам, собранным и обобщенным Т. Коно, средний возраст президентов крупных компаний в обрабатывающей промышленности в Японии - 63,5 года, в США - 59 лет. Вице-президенты промышленных компаний несколько моложе. В 70-80-х годах их средний возраст составлял в Японии примерно 55,7 года, в США - почти столько же. Причем в японских компаниях 66 % всех новых назначений на высокие руководящие посты происходит в возрасте 50-56 лет. Менеджеры занимают пост президента компании в среднем в течение 8 лет, при этом их общая продолжительность работы в корпорации - около 30 лет.

В Японии относительно много  эффективных руководителей фирм в весьма зрелом возрасте - старше 70 лет, хотя и здесь некоторые корпорации, например, всемирно известная электронная  компания "Сони Корпорэйшн", ограничивают предельный возраст пребывания на высших руководящих должностях 65 годами. Подобные ограничения широко распространены в Европе и Америке.

Как молодой, так и пожилой  возраст имеют свои достоинства  и недостатки, влияющие на эффективность  руководства. Главными достоинствами  молодых руководителей обычно являются энергичность, высокая восприимчивость  к инновациям и предприимчивость, крепкое здоровье а высокая работоспособность. В то же время они уступают своим старшим по возрасту коллегам в опытности, специфическом человеческом капитале - знаниях, особенно знаниях специфики организации, в хладнокровии, мудрости, умении отличать главное от второстепенного. Как писал известный американский миллиардер президент американской компании "Оксиденталь петролеум" А. Хаммер, "если вам повезло, и вы дожили до восьмидесяти восьми лет, не потеряв при этом способности мыслить и чувствовать, то у вас есть одно преимущество - вы точно знаете, что в вашей жизни главное, а что - второстепенное. Я четко знаю, чего хочу добиться в оставшееся мне время, и если мои цели осуществить труднее, чем цели многих других людей, это значит, что мне придется больше трудиться". Сам этот неутомимый предприниматель продолжал успешно руководить компанией в восьмидесятилетнем возрасте, хотя свой первый миллион он заработал в 21г., совмещая учебу в университете с руководством небольшой фармацевтической фирмой. [32]

Подобных примеров, свидетельствующих  о возможности эффективного руководства, как в пожилом, так и в молодом  возрасте, достаточно много. При решении  практических кадровых проблем, а также  вопросов возрастной регламентации  руководящих должностей вообще, необходимо учитывать, помимо индивидуальных качеств, особенности сферы деятельности. В тех областях (главным образом  на государственной службе), где  отсутствуют или механизмы конкурентного  отбора кадров, и сложно определить четкие критерии их деятельности, учет производственного стажа, а также  регламентация предельного возраста особенно необходимы. Там же (прежде всего в сфере бизнеса), где  эффективность руководства регулярно  проверяется конкуренцией, и результаты деятельности достаточно осязаемы и  могут быть оценены довольно точно, установление прямых (предельный возраст занятия должности) и косвенных (наличие определенного послужного списка) нецелесообразно. Так, Ли Якокка говорит: "если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен ходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме, все о ней знает. За много лет он немало постиг. Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?". [27]