Отчет по практике на Алтайском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк»

К сожалению, определение эффективности деятельности служб, связанных с обеспечением функционирования банка (бухгалтерского учета, внутреннего контроля, автоматизации банковских операций, безопасности, других служб), представляется затруднительным. Общее и довольно условное представление об этом можно получить путем сравнения суммарных затрат на зарплату сотрудников каждого из подразделений с аналогичными показателями однотипных банковских учреждений[8, с.2].

Следующим этапом анализа, в котором устраняются отдельные недостатки предыдущего, является проведение его на основе деления банковской организации на группы управленческих единиц, называемых центрами ответственности. Такое деление осуществляется в целях повышения уровня планирования и управление показателями эффективности деятельности банка.

К числу наиболее распространенных относятся такие типы центров ответственности, как: центры затрат, бизнес - центры, центры прибыли.

Анализ по центрам ответственности позволяет измерить и оценить выполнение планов и эффективность деятельности каждого центра. При этом необходимо исходить из того, что такой анализ возможен только при наличии в банке соответствующего учета по центрам ответственности.

Одной из наиболее простых форм управленческого учета – по центрам затрат – является состояние списка бюджетных статей затрат и доходов центра и установление соответствующего контроля за этими статьями. В свою очередь, комплексы видов услуг и операций, являющиеся источниками доходов, группируются в единую технологическую цепочку на основе, например, таких критериев, как общность сферы оказания услуг и осуществление операций, принадлежность к функциональному подразделению, наличие общей клиентской базы или других их признаков. Формируются так называемые бизнес - центры по кредитованию, расчетному обслуживанию юридических лиц в центральном офисе и филиалах, обслуживанию физических лиц, дилинговым операциям на валютном рынке и на рынке МБК, операциям с ценными бумагами, кассовым операциям и пластиковым картам и так далее.

Каждый такой бизнес – центр получает доходы и осуществляет расходы. При этом часть обще-банковских расходов, которые распределяются пропорционально численности сотрудников, объему привлеченных средств, другим показателям деятельности, относится на расходы соответствующих бизнес – центров.

В связи с тем, что одни центры являются нетто-кредиторами, а другие – нетто-получателями средств, в качестве механизма перевода средств внутри учреждения могут использоваться так называемые трансфертные цены, которые рассчитывают путем составления аналитического нетто-баланса банка и определения средней процентной стоимости по привлеченным и по размещенным ресурсам. При этом учетно-оперативная система банка должна соответствовать целям сбора необходимой для этого информации. Полученную процентную маржу следует распределять в соответствии с объемами средств каждого центра. При перераспределении полученных банком комиссионных вознаграждений между центрами базой могут служить затраты материальных и трудовых ресурсов соответствующих центров либо какие-то другие показатели, более полно отражающие результаты их работы[17, с. 350].

При анализе эффективности функционирования бизнес – центров прежде всего должны быть решены следующие задачи:

• Вычислена рентабельность деятельности центра (путем соотнесения полученной им прибыли и произведенных расходов);
• Определена рентабельность инвестиций в техническое и материальное обеспечение деятельности создаваемых бизнес – центров;
• Дана оценка рентабельности отдельных видов услуг и операций, осуществляемых центром.

Сгруппированные комплексы услуг и операций локализируются в организационно структуре банка, формируя при этом центры более высокого уровня – центры прибыли, каждый из которых включает в свой состав несколько функционально взаимосвязанных и организационно объединенных бизнес – центров.

Необходимость такого объединения обусловлена функциональным единством комплексов бизнес-центров, требующим соответствующего управления, осуществляемого в целях улучшения качества планирования и регулирования деятельности подразделений банка. Перечисленные выше бизнес-центры могут быть объединены в следующие профит-центры (центры прибыли): кредитов, центральное отделение, дилинг, филиалы.

В процессе анализа рентабельности центров прибыли необходимо:

• Оценить выполнение плана по рентабельности;
• Определить эффективность текущих расходов центра (отношение прибыли каждого центра к его текущим расходам);
• Рассчитать рентабельность капиталовложений в создание центра (отношение прибыли, планируемой к получению, к величине планируемых капитальных вложений);
• Определить эффективность использования активов, находящихся в распоряжении центров (отношение прибыли к величине активов, размещение центром) и использование пассивов (отношение прибыли центра к величине привлеченных им средств);
• Дать оценку производительности труда сотрудников центра (как отношение прибыли центра к количеству его работников)[19, с. 720].

Необходимо отметить, что если основная задача анализа рентабельности бизнес-центров состоит в определении доходности различных направлений деятельности банка, то целью анализа рентабельности профит-центров является оценка результативности деятельности всей совокупности структурных подразделений, одновременно работающих по нескольким бизнес-направлениям.

Еще более сложной системой, чем предыдущая, но технологически законченной является система учета прибыльности банковских продуктов. Ее применение сопряженно с изменениями организационной структуры учреждения по видам выпускаемых продуктов и значительной перестройкой управления. при этом определение себестоимости банковских продуктов является важнейшей задачей анализа их рентабельности[23, с18-24].

Для исчисления прибыльности продуктов все затраты банка (за исключением накладных расходов) распределяются между его продуктами. Себестоимость их включает в себя:

• Амортизация оборудования и технических средств;
• Затраты на материалы, техническое обслуживание, аренду помещений, транспортные расходы;
• Расходы на рабочую силу;
• Операционные расходы по привлечению необходимых ресурсов;
• Соответствующие расходы по их размещению.

Расчет последних двух статей затрат может вызывать известные трудности. Исчисление этих затрат предлагается некоторыми специалистами в данной области осуществлять путем составления аналитического баланса и определения стоимости нетто-активов банковских операций.

Расходы на рекламу, маркетинг, подготовку кадров, информационное обслуживание клиентов, управление, уплату текущих налогов, а также обще банковские накладные расходы должны сосредотачиваться обособлено, не относиться на отдельные продукты и не влиять на их абсолютную доходность. Вместе с тем эти расходы следует учитывать при формировании цены каждого продукта, все составляющие при подсчете которой увеличиваются на процент накладных расходов банка. В результате этого исчисляется полный уровень рентабельности продуктов, включающий накладные расходы банка[18, с.368].

Анализ рентабельности банковских продуктов позволяет выявлять наиболее прибыльные их виды, обосновано формировать цены на них, выбирать наиболее эффективные направления размещения ресурсов.

Поскольку создание системы анализа рентабельности банковских продуктов, требует дополнительных затрат – на зарплату, приобретение методического обеспечения, проведение организационных мероприятий по ее внедрению, в практике управления отечественными банками данная система пока не нашла широкого применения.

Если рассматривать банковские услуги продукты как результаты деятельности банка (а не как учетно-управленческие единицы), то анализ рентабельности банковских продуктов и операций необходимо осуществлять на основе изучения эффективности проводимых банком операций (поскольку результатом той или иной операции банка является созданный им в ходе операции соответствующий продукт). Анализ рентабельности банковских операций подробно рассмотрен далее.

Рентабельность обслуживания клиентов может быть определена на основе системы учета прибыльности банковских продуктов. При этом рентабельность единицы каждого продукта (в долях единицы) г. умножается на количество проданных определенному клиенту единиц продуктов каждого вида K1:

 

Rj=∑ri*ki          (19)

 

где Rj – рентабельность j-го клиента

ri – прибыль получаемая по i-му продукту/общие затраты по i-му продукту.

Данный показатель позволяет выявлять клиентов, обслуживание которых для банка является наиболее эффективным (т.е. с наибольшим показателем R).

Важной задачей при расчете рентабельности является установление цен на банковские продукты, от которых, в свою очередь, зависит прибыль от продуктов. Методика их определения должна базироваться на точной управленческой информации о доходах и расходах по каждой группе продуктов.

Значение анализа эффективности работы персонала определяется прежде всего тем, что расходы на оплату труда сотрудников банка имеют наибольший удельный вес в его затратах после процентных расходов.

Основными показателями эффективности работы сотрудников банка являются: чистый доход (прибыль), приходящийся на одного сотрудника (чистая прибыль/общее число работающих; чистая прибыль/общее число работающих за минусом обслуживающего персонала, выполняющего небанковские функции) и показатель отношения чистой прибыли к расходам на заработную плату (т.е. эффективность вложений средств в оплату труда).

Существуют разные методы анализа рентабельности вложений банка в инвестиции. Наиболее распространены уже упоминавшиеся методы:

• Основанные на учетных оценках (срок окупаемости инвестиций (РР), коэффициент эффективности инвестиций или учетная норма прибыли (АRR));
• Основанные на дисконтированных оценках (чистая приведенная стоимость (NHV), индекс рентабельности инвестиций (PI), внутренняя норма прибыли (IRR))[9, с.7].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3  Организационные структуры банковских систем и факторы их совершенствование

 

В современной практике управления банком все чаще применяют децентрализованную систему, предусматривающую выделение подразделений банка в относительно самостоятельные центры, имеющие свой бюджет доходов и расходов. Аналогичные бюджеты составляются и для целей управления доходностью клиентов и продуктов. Подобная децентрализация в управлении позволяет руководству банка определить уровень прибыльности различных сфер деятельности, прибыльность и убыточность продуктов и услуг, распределение клиентов по уровню дохода, который банк получает от их обслуживания.

Понятия «централизация» и «децентрализация» относятся к иерархическим уровням принятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются в верхних эшелонах управления организации. При децентрализации все либо часть этих полномочий передаются нижним уровням. Оптимальное соотношение может быть определено по результатам проводимых в организации экспериментов. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, что ускоряет реакцию организации на внешние изменения[20, с.752].

Однако децентрализация не является средством решения всех возникающих проблем. Руководители, прежде всего, должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать уровень принятия решений, наилучшим образом удовлетворяющим ее потребности. Основными факторами, определяющими соответствие централизации и децентрализации, являются:

• Необходимость проведения радикальных изменений и высокий уровень неопределенности внешней среды;
• Соотношение централизации и децентрализации, адекватное стратегии банка;
• Концентрация властных полномочий в руках высших менеджеров организации в периоды кризиса или при возникновении непосредственных угроз.

Реализация планов предусматривает решение каждой из задач, обусловленных целями коммерческого банка. Для этого руководство банка должно найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и персонал, т.е. обеспечить создание определенной структуры банка. В связи с этим организация как функция управления представляет собой процесс создания структуры коммерческого банка, которая дает возможность персоналу эффективно работать для достижений его целей. Различают два аспекта организационного процесса:

1. деление на подразделения соответственно целям и стратегиями;
2. взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

При планировании и организации работы руководство определяет, что конкретно должен выполнять банк, когда, как и кто, по его мнению, это делать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия персонала. И сообща реализовать потенциальные возможности группы специалистов. Однако руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некоторые направления деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут выполнять свои функции и на практике. Однако это не всегда так. Для эффективного продвижения к цели руководитель должен координировать работу и заставлять персонал выполнять ее.

Следует отметить, что существующая российская модель банковского регулирования и надзора не обеспечивает возложенную на нее функцию по обеспечению стабильности банковской системы в целом. Причем практика показала, что такая модель по своей сути вообще не способна это осуществлять, так как она ориентирована на обеспечение устойчивости и финансовой надежности отдельных элементов банковской системы. Обеспечение стабильности банковской системы в целом может быть реализовано исключительно при существовании макропруденциального регулирования и надзора - новой модели регулирования банковской системы, направленного на обеспечение комплексной стабильности банковского сектора, а не на предотвращение несостоятельности отдельных банков[21, с 448].