Отчет по практике на Алтайском региональном филиале ОАО «Россельхозбанк»

Если действующая организационная структура банка не обеспечивает управление банком в соответствии с новыми задачами, то возникает необходимость в изменении существующей организационной структуры, то есть требуется провести организационное перепроектирование структуры банка в соответствии с новыми управленческими задачами.

К фундаментальным характеристикам организационной структуры относится департаментализация, или разделение на отделы, которые являются базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принимать решение о том, какая командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними задач. В соответствии с различными использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизиональный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворять потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой.

1. функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией.
2. дивизионный подход. Отделы группируются в самодостаточные подразделения в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географическому принципу. Базисом департаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений.
3. матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных перекрывающих друг друга командных цепочек, когда сотрудники подотчетны двум непосредственным начальникам.
4. командный подход. Для выполнения специфических задач и координации деятельности основных отделов в организации создаются команды, пронизывающие все ее уровни от офиса президента до подразделений.
5. сетевой подход. Организация «ужимается», центральное положение занимает брокер, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с другими отделами, осуществляющими «жизненные» функции. Отделы полностью независимы и оплачивают услуги брокера по контракту из прибыли.
6. Отделы могут быть размещены в любой точке земного шара.

Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным целям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие рассмотренных структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются и перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют задачи, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду.

Вместе с тем в банковской практике применяются первые три организационных подхода (функциональный, дивизионный и матричный)[22, с. 568].

Функциональный подход предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление производственными и человеческими ресурсами) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач, ресурсам.

Группировка сотрудников в соответствии с близостью видов деятельности имеет множество достоинств. Выполняющие общую задачу сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия решения и предопределяет унифицированное управление сверху, поскольку командная цепочка сходится к вершине управления организацией. В некоторых случаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управляемости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников). Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на высоком уровне. Наконец, функциональная структура обеспечивает высокий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компании являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приобретении функционального опыта.

К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. В силу того, что сотрудники разделены на отделы, функциональные, коммуникации и координация между ними, как правило, находятся на низком уровне, поэтому внедрение инноваций и проведение изменений требуют объединения усилий нескольких из них. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, решения, относящиеся более чем к одному отделу, образуют «очередь, в приемной» высшего руководства. Функциональная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделение труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду[24, с.116].

Одним из недостатков функциональной структуры является инициализация таких управленческих проблем, как распределение ответственности между отделами. Например, в страховой компании каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, решает четко определенные задачи в отношении каждой продуктовой линии. Таким образом, если в линии продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из отделов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устранение, за судьбу продукта в целом. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия, прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотрудники становятся специалистами в своей области, возможно, в ущерб навыкам по координации и управлению различными функциями, что препятствует их подготовке к занятию вакантных должностей генеральных менеджеров и в высшем руководстве организаций. По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизионный подход предполагает, что основным критерием объединения работников в отдел является выпускаемый продукт. Подразделения при этом представляют собой автономные организационные единицы – производители единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство продуктов и услуг. Например, в функциональной структуре коммерческого банка специалисты, занимающиеся предоставлением кредитного продукта, группируются в отделах кредитования.

В дивизиональной структуре отделы кредитования формируются в каждом подразделении, обслуживающем клиентом. Они могут иметь меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. В результате происходит дублирование отделов «поперек» товарных линий.

Придерживающуюся дивизионального подхода организацию иногда называют продуктовой, программной или единичной структурой; каждый из них терминов означает практически одно и то же: различные отделы объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику[25, с. 487].

Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес – подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить продукты, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит продукты, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами состоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низких уровнях иерархии. В дивизиональной структуре возникающие противоречия между отдельными подразделениями разрешаются не высшим руководством, а на уровне самих подразделений. Итак, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. Принятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерархии, а высшее руководство получает возможность сконцентрировать внимание на стратегических проблемах. 

Среднему по размерам банку непросто сделать выбор между функциональной и дивизионной структурами, так как у каждой из них есть определенные достоинства и недостатки. Разделение работников и ресурсов вдоль дивизионных линий способствует гибкой, оперативной реакции банка на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и вписывается в окружение. В силу того, что внимание сотрудников сконцентрировано на единой товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов «подразделения, так как сотрудники сгруппированы под одной крышей, ориентированы на обеспечение наиболее эффективной деятельности единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. Наконец, задачи управленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, следовательно, развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров[26, с. 427].

К основным недостаткам товарной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования, самостоятельных отделов. Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы с согласованием совместных действий бизнес-единиц. Отметим, что подразделения могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые ресурсы, тогда начинаются политические игры.

Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны не пресекать любые поползновения подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности. Каждая компания должна тщательно проанализировать, в какой степени дивизиональная или функциональная структуры способны удовлетворить ее потребности, так как переход от одной структуры к  другой сопряжен со значительными трудностями[27, с. 348].

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий – горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура – традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку, как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.

Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных выполнять в ней ключевые функции.

Существующая при матричной структуре двойная подотчетность в командной цепочке нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания, как к функциональной, так и к дивизиональной линии властных полномочий.[28, с. 104].

Дуализм командной цепочки – основная причина противоречий, возникающих в матричной структуре. Такая структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению, как специалистов, так и руководителей высшего звена, содействует командной работе и ориентации на цели подразделения.

К недостаткам матричной структуры относится, прежде всего, путаница, вызываемая двойной командной цепочкой. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразделений, ответственных за выпуск определенных продуктов.

Рассмотренные модели построения организационных структур банка показали, что не существует единой оптимальной модели. Выбор организационной структуры зависит от конкретных целей и задач, стоящих перед банком, вида и характера специализации, от определенных нормативных требований. Органы банковского надзора в процессе регистрации банка и выдачи ему лицензии требуют представления ряда документов, в которых фиксируются главные органы управления банком, его организационное устройство, вытекающее из характера деятельности нового кредитного института.

Создание соответствующей организационной структуры банка не является разовым процессом. В первоначальную структуру могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг. Реорганизация банка может стать следствием его санации, слияния или поглощения. Таким образом, организационная перестройка, направленная на совершенствование деятельности банка, становится необходимой вследствие внешних и внутренних причин. К внешним факторам, обусловливающим необходимость реорганизованных мер, относятся:

• Изменения в конъюнктуре некоторых банковских услуг, снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;
• Развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;
• Потеря банком конкурентоспособности вследствие неэффективного предложения и продажи банковского продукта;
• Технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций, требующие адекватных перемен в процедуре управления банком;
• Жалобы клиентов, их уход из банка, переход в другие кредитные институты.

Внутренними причинами, вызывающими необходимость перемен в организационной структуре банка, являются:

• Быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров, усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;
• Расширение круга задач, в силу нововведений на финансовых рынках, нередко при неизменности штата сотрудников;
• Перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса;
• Несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения;
• Слабое управление и руководство;
• Низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров;
• Наличие частных стрессовых явлений у руководителей банка, производственных конфликтов;
• Потребность в овладении новыми региональными рынками сбыта и открытии филиалов, учреждении дочерних компаний и др.[29, с. 140].