Шпаргалка по "Теории организации"

 

6. Бизнес-план развития  региона или города – представляет  обоснование социально-экономических  перспектив развития регионов  и объемов финансирования, необходимых  для их реализации.

 

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение основополагающих принципов: гибкости, предусматривающей постоянную адаптацию к изменениям среды, в  которой функционирует данная организация; непрерывности, предполагающей «скользящий» характер планирования; коммуникативности, под которой понимается взаимоувязка и взаимосвязанность условий; итеративности, предусматривающей творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана; многовариантности, позволяющей выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели; участия, предполагающего важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников будущей организации; адекватности отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования.

76. ПРОЕКТНОЕ И МАТРИЧНОЕ  УПРАВЛЕНИЕ 

 

Проектное управление – это  управление важными видами деятельности в организации, которые требуют  постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам, качеству работ.

 

При этом необходимо предусмотреть  механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления.

 

Можно рассмотреть три  варианта организации работ:

 

1) образовать целевую группу, координационный отдел или специальный  комитет, поскольку действующая  организационная структура не  сможет справиться с новой  комплексной задачей;

 

2) наделить полномочиями  и ответственностью решения различных  частей комплексной задачи руководителя  одного из функциональных отделов,  не снимая с него других  обязанностей;

 

3) назначить руководителя  проекта, наделив его всей силой  власти для решения проблем,  связанных с разработкой и  реализацией проекта. Основная  идея состоит в передаче одному  лицу – руководителю проекта  – полномочий и ответственности  за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех  работ по проекту.

 

Проектная структура –  временная организация, которая  создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Временная организация  состоит из квалифицированных работников разных профессий, специалистов, исследователей, привлеченных для осуществления  определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

 

Проектные структуры различаются  между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем  и проблем производства, характеру  связей с линейными и функциональными  звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней  средой.

 

Одной из наиболее распространенных разновидностей временной организации  является матричная структура, при  которой члены проектной команды  подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех  функциональных подразделений, в которых  они постоянно работают. Организация  развивается одновременно в двух измерениях. При этой форме организации  полномочия руководителя проекта могут  колебаться от всеобъемлющей линейной власти до штабных полномочий.

 

В матричной организации  руководители проектов отвечают за координацию  всех видов деятельности и использование  ресурсов, которые относятся к  данному проекту. С этой целью  все материальные и финансовые ресурсы  по данному проекту передаются в  их распоряжение.

 

За планирование проекта  и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям  также отвечают руководители проекта. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, при этом достигается определенная гибкость.

 

Поскольку в матричной  организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов  для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко  перераспределять в зависимости  от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация  открывает большие возможности  для эффективной координации  работ.

77. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ 

 

Структура организации –  особый способ структурирования компании или органа государственного контроля, для того чтобы выполнять свои экономические, социальные и другие функции.

 

Компания может структурироваться  двумя способами.

 

1. На основе продукта, когда  виды деятельности группируются  в зависимости от продукта, каждый  продукт поддерживается своими  собственными функциональными коллективами  маркетинга, производства, финансирования  и т. д.

 

Хотя эта структура  и дублирует руководящие функции, она позволяет модифицировать деятельность компании в соответствии с требованиями определенного продукта и его  рынка. Это считается подходящей структурой для диверсифицированной  организации. Слияние авторитета и  координации происходит относительно децентрализованно (по сравнению с функциональной структурой), что облегчает быстрое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Структура на основе географического положения принимает такую же форму: каждое подразделение базируется в определенной географической зоне. Широко распространены смешанные структуры, основанные на географическом положении и на продукте.

 

2. Функционально, когда  виды деятельности объединяются  в отделы в соответствии с  функциями – маркетингом, производством,  финансированием и т. д., которые  занимаются всеми продуктами  организации. Подобные структуры создают эффективный способ координации как внутри отдела, так и во всей организации в целом, когда дело касается единого продукта или услуги. Они также обеспечивают каждому специалисту возможность сделать карьеру, хотя всегда существует такая возможность, что лояльность по отношению к отделу заменит собой лояльность по отношению ко всей организации. Функциональные структуры менее удобны, когда организация диверсифицируется, поскольку трудно адаптировать одни и те же функции к разнообразным требованиям к продуктам или услугам, так как централизация авторитета в этом случае имеет тенденцию к унификации.

 

Этот тип структуры  очень часто называют У-форма, поскольку авторитет в организации легко проследить вверх по цепочке команд до единого унитарного источника.

 

Организационную структуру  можно также рассматривать с  точки зрения количества управленческих слоев, из которых состоит организация. Высокие организации – организации, имеющие множество руководящих  уровней. Подобная организационная  структура характерна для крупных  компаний или для государственных  служб и министерств. Высокие  организации имеют несколько  недостатков: избыточная бюрократия, слишком  долгий путь от процесса принятия решений  до конечных потребностей клиентов и  невозможность быстро реагировать  на изменения в окружающей среде.

 

Плоские организации –  организации, в которых несколько  управленческих слоев. Это позволяет  избежать излишней бюрократии, процесс  принятия решений непосредственно  связан с нуждами потребителей, и  организация способна быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, в  ее окружении. Плоская организация  – это обычно маленькая фирма. Но постепенно все больше и больше крупных компаний стараются улучшить свою конкурентоспособность при  помощи сокращения своих управленческих структур и при помощи организации  подразделений, сфокусированных на производстве.

 

Способ организации компании вокруг продукта или вокруг функции  и количество управленческих уровней  могут иметь значительное влияние  на эффективность компании и ее способность быстро реагировать на изменения в рыночном окружении.

78. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОНФЛИКТЫ,  ИХ РАЗРЕШЕНИЕ 

 

Существует три подхода  к трактовке конфликтов и их значения в деятельности организации.

 

1. Конфликт – это негативное, дезорганизующее явление. Отсюда и стремление избегать конфликтов, как можно скорее их преодолевать.

 

2. Конфликт – это нормальное, естественное проявление жизнеспособности  и развития группы. Из этого  следует вывод, что группа не  может успешно функционировать  без конфликтов, которые позитивно  воздействуют на эффективность  ее работы.

 

3. Конфликт – это отсутствие  новых идей, приводящих к застою, торможению внедрения инноваций  и развития организаций. Поэтому  менеджеры должны постоянно поддерживать  конфликт на уровне, необходимом  для осуществления творческой  инновационной деятельности в  организациях.

 

Некоторые из конфликтов, возникающие  между группами, порождаются самим  характером их целей или задач. Другой источник конфликта происходит из личного  опыта и ориентации людей, составляющих отдельные группы. Некоторые межгрупповые конфликты являются результатом  конкуренции групп за долю в пае  организации, который включает в  себя ресурсы, власть, влияние, статус, вознаграждение, выгодные производственные задания и др.

 

К наиболее часто используемым методам управления конфликтами  можно отнести следующие методы:

 

– организация встреч конфликтующих  сторон, оказание им помощи в определении  причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

 

– постановка совместных целей  и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

 

– привлечение дополнительных ресурсов;

 

– выработка обоюдного  стремления пожертвовать чем-либо для  достижения согласия и примирения;

 

– административные методы управления конфликтом;

 

– изменение организационной  структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

 

– обучение работников навыкам  управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.

 

Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным. Некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, достижение более высокого статуса и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться ослабить межгрупповой конфликт.

 

Одним из наиболее эффективных  способов преодоления конфликта  является нахождение обоснованных целей, имеющих отношение к обеим  группам. Способ преодоления конфликта  сводится к поиску «общего врага» для обеих групп. Часто данный подход заключается в том, чтобы  высший руководитель компании выступил в качестве арбитра и вынес  решение либо в пользу одной из групп, либо компромиссное решение.

 

Еще один вариант решения  проблемы – расширение взаимоотношений  и коммуникаций между группами, в  данном случае исходя из предположения, что, если группы имеют большой диапазон взаимодействий и коммуникаций, они  начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность  упрощенных стереотипов поведения  снижается. Такое предположение  не всегда оправдывает себя. Когда  две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений  вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций.

79. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ 

 

Этапы реорганизации подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности. Существует следующая  характеристика возможных этапов реорганизации.

 

1. Подготовка.

 

Цель этапа – разработка для всей организации разрешения на реорганизацию, включающая организационную  структуру; положение о группе, которая  будет заниматься перестройкой, план намечаемых мер.

 

Необходимость в реорганизации  обнаруживается в результате изменений  внешней среды предприятия. Задачи руководителей организации –  обучить проектную группу методологии, используемой при реорганизации; поставить  цели и наметить приоритеты по проекту.

 

2. Сбор информации и  определение проблем. Задача этапа  – выявление продуктов и услуг,  ориентированных на потребителя.  С этой целью выявляются долгосрочные  и текущие запросы потребителей; определяются мероприятия, необходимые  для успешного выполнения поставленной  цели; намечаются виды деятельности, уточняются требуемые ресурсы,  объемы и периодичность выпуска  продукции и оказания услуг;  проводится систематизация процессов  реорганизации.

 

Также решается задача моделирования  реорганизационных процессов и  выявления последствий изменений, определения факторов, способных  помешать успешной работе, и планируются  ожидаемые результаты.

 

3. Выработка общего и  полного понимания решаемых проблем.

 

Цель этапа – выявить  организационные проблемы текущего процесса и информационные потоки. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются  намечаемые изменения.

 

На этом этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность.

 

4. Организационно-техническое  проектирование.

 

На этом этапе описываются  технологии, стандарты, процедуры, системы  и виды контроля, используемые в  процессе реорганизации.

 

На данном этапе пересматриваются установившиеся связи и распределяются обязанности внутри организации, определяется информация, необходимая для измерения  и управления процессом. В целом  рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и  упрощения работы контролирующих структур, а затем осуществляется слияние  контрольных функций по наиболее эффективным операциям.

 

5. Социальное проектирование.

 

Цель этапа – выявление  социальных аспектов процесса реорганизации. На данном этапе производится описание компании, кадрового состава, характера  работ и стимулов, используемых в  период реорганизации. Вместе с этим составляются предварительные планы  по найму работников, их обучению и  образованию. Кроме того, определяется роль и ответственность руководителя организации и руководителя проекта  реорганизации.