Стратегия для туристических агенств на примере Т.А. Робинзон

Патієнти вимушені свідомо йти на самообмеження  в претензіях на прибуток, інакше ніша може привернути увагу зі сторони більш сильних конкурентів. Вони повинні досить ретельно вивчати свій сегмент ринка і хоча б однією рисою (значущою саме для даного сегменту) своєї ринкової поведінки відрізнятися від всіх інших фірм.

Стратегія новаторів відрізняється перш за все тим, реалізується на нових технічних, технологічних, наукових напрямах, де шляхи досягнення цілей досить важкі, де можливий практично нульовий результат з витікаючи ми негативними фінансовими наслідками. Великий ступінь ризику обумовлює короткі строки існування значної кількості тур фірм-новаторів і тримаються вони лише на талантах та фанатичній відданості ідеям персоналу [16, с. 400].

Працюючи з  невеликими сегментами ринку, середні  та малі тур фірми не можуть не цінувати свій кожний сегмент, оскільки їм не по силам значні рекламні та збутові зусилля, необхідні для переходу на будь-який новий сегмент. Для таких підприємств, що проповідують сегментаційну стратегію, головне – виключно гарне знання свого споживача, тісний зв’язок та взаємоповага. При цьому відсутні цілі максимізації збуту та доходу.

Підприємства, які займаються переважно тур  агентською діяльністю і не претендують  на роль лідера, можуть також дотримуватись  стратегії “відкусаного яблука”. Вона передбачає слідування за ринковим лідером за всіма основними параметрами та напрямами маркетингу, знаходячись на достатній відстані від лідера, з метою економії комерційних сил.

Якщо те чи інше туристське підприємство серйозно претендує  на суттєве збільшення своєї ринкової частки аж до завоювання лідерства, воно може застосовувати стратегію інтенсивного маркетингу. Це стратегія високих цін та значних витрат на формування попиту та стимулювання збуту з метою створення позитивного відношення потенційних клієнтів до продукту саме цього підприємства, коли ринок характеризується гострою конкурентною боротьбою.

Особливий клас стратегій характерний для великих  підприємств – туроператорів, які  називаються віолентами. Вони націлені на масовий збут і відповідно на значну масу прибутку, забезпечують стандартну якість послуг, відносно низькі та постійні ціни.

Найчастіше  туроператори застосовують стратегію  масового маркетингу, орієнтованого  на споживчий ринок з використанням  єдиного для всіх груп споживачів базового плану маркетингу. Головна мета такої стратегії – максимізація збуту та маси прибутку, довго строковість та стабільність отримання доходів.

В цьому розрізі  важливо визначити, на що направлена стратегія: на нові чи існуючі ринки  і чи потребує вона нових чи вже  існуючих товарів. Ці два аспекти обумовлюють використання чотирьох варіантів стратегії внутрішнього розвитку підприємства: проникнення на ринок, розширення ринку, розширення асортименту, розробка нового товару. Вибір стратегій базується на застосуванні матриці “продукт-ринок” (рис.1.1).

Стратегія проникнення  на ринок рекомендується, коли підприємство працює вже з досить відомим тур  продуктом на існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок росте або  ще не насичений. Для укріплення позиції  продукту можна активізувати рекламу, знизити ціни, розширити розподіл або модифікувати продукт.

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма, працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові туристичні послуги. Стратегія  ефективна, якщо нові продукти пропонуються добре знаним клієнтам, лояльним по відношенню до підприємства. Використовуються традиційні методи збуту поряд з підтримуючими маркетинговими заходами [15, c. 256].

Стратегія розширення асортименту (диверсифікації використовується при необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це проявляється в пропозиції нових туристських продуктів для нових ринків. При цьому слід уявляти комерційно більш вигідну новизну продукту, яка може проявитись:

• у задоволенні нової потреби;
• по відношенню до нового споживача;
• по відношенню до існуючого продукту серед пропозиції певного підприємства;
• по відношенню до нового ринку.

 

	Існуючий ринок	Новий продукт
Існуючий ринок	Проникнення на ринок	Розширення  асортименту
Новий ринок	Розширення  ринку	Розробка нових  послуг

 

Рис.1.1. Матриця “продукт-ринок”

 

Ще одна характеристика фірми, що виступає критерієм класифікації стратегій – ступінь активності відстоювання своєї частки ринку  та досягнення конкурентних переваг. Цей  критерій взаємодіє з критерієм  розміру фірм, однак має і свої особливості, свою групу стратегій: активні (наступальні) стратегії, при яких компанія передбачає майбутні дії конкурентів та тенденції у зовнішньому середовищі, намагаючись діяти першою, та стратегії реагування (оборонні), при яких компанія відповідає на важливі дії конкурентів (табл.1.2).

Таблиця 1.2

Стратегії отримання  конкурентної переваги

	Активні (атакуючі) стратегії	Стратегії реагування (оборонні)
Лідери ринку	розширення  ринку; захист долі ринку; попереджувальні дії	Реагування  на виклик конкурентів
Претенденти або послідовники	лобова конкуренція; флангові стратегії; оточення	Слідування  за лідером
Фірми, що уникають конкуренції	ніша на ринку; обхід конкурентів	Статус-кво

 

Отже єдиного  підходу до визначення стратегії  маркетингу серед поглядів провідних  маркетологів та економістів немає. Сучасна наука розглядає поняття маркетингової стратегії з двох основних позицій: як процес і як результат. Досить багато місця в економічній літературі займає питання сполучення або розділення цих підходів. В першому випадку для визначення стратегії потрібно відповісти на такі питання:

1. “Хто ми є?”, “Де ми знаходимося?”;
2. “Куди ми йдемо?” або “Якими ми бажаємо бути?”
3. “Коли і як ми досягнемо наших цілей?”

Визначення “стратегії як результату” пов’язано з ототожненням стратегії з метою і зумовлено необхідністю встановлення конкретних орієнтирів для здійснення стратегічної діяльності [7, c.787].

На мій погляд, найбільш узагальнюючим визначенням  стратегії маркетингу є обґрунтований  план дій підприємства, направлений  на досягнення стійких позицій на цільовому ринку з врахуванням його кон’юнктури та власного потенціалу. Розробка стратегії маркетингу має на меті раціональний вибір та реалізацію комплексу маркетингу та здійснюється в декілька етапів.

 

1.2. Характеристика основних етапів розробки маркетингової стратегіїпідприємства

 

Як було зазначено  в попередньому роздiлi, маркетингова стратегія є одним i з суттєвих компонентів системи стратегічного  управління маркетингом. Тому для розуміння  процесу її безпосереднього формулювання є доцільним розглянути загальну послідовність стратегічного планування маркетингової діяльності на підприємстві.

Стратегічному плануванню маркетингу притаманні як вci риси корпоративного стратегічного  планування, так i деякі специфічні властивості, пов'язані з метою i особливостями функціонування маркетингу безпосередньо як цільової системи i її складових – елементів маркетингу-мікс.

Процес формування стратегії туристичного підприємства починається з аналізу взаємовідносин між споживачем з одного боку, та конкурентним ринковим середовищем – з іншого. Перший етап планування маркетингу – здійснення ситуаційного аналізу - в свою чергу, складається з трьох етапів:

1. Дослідження ринку і довкілля (покупців, конкурентів, каналів збуту, урядової політики) за такими напрямами:

а) збір кількісних даних:

- реальний обсяг  ринку;

- насиченість  ринку туристичним продуктом;

- темпи росту  ринку;

- динаміка цін;

б) збір якісних  даних:

- структура  потреб споживачів;

- купівельні  мотиви;

- купівельна  спроможність;

- способи отримання  інформації споживачами.

Основна мета дослідження  ринку полягає у визначенні умов, за яких відбувається найповніше задоволення  попиту населення у туристських  послугах та створюються передумови для ефективного їх збуту [14, c.560]. Відповідно першочерговою задачею вивчення ринку є оцінка фактичного співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, тобто кон’юнктури ринку.

Кон’юнктура –  економічна ситуація на ринку у певний період часу як результат взаємодії  факторів та умов, що визначають співвідношення попиту та пропозиції на туристичні послуги, а також рівень та динаміку цін на                    них [4, с.400].

Кон’юнктура туристичного ринку формується та розвивається під  впливом багатьох факторів, серед  яких особливо слід виділяти економічні, політичні, соціальні, науково-технічні тощо. При цьому основна проблема полягає не у правильному їх визначенні. Найважливіша задача будь-якого дослідження кон'юнктури полягає у встановленні значущості, сили впливу окремих факторів на формування кон’юнктури, у виявленні ведучих, визначальних факторів у кожний окремий момент та у перспективі.

2. Оцінка ринкових  можливостей організації, які  представляють собою ті напрями  діяльності, які відкриваються перед  підприємством, виходячи з сукупності  умов, в яких воно функціонує. При цьому в першу чергу враховуються дані про умови діяльності на цільовому ринку, отримані при попередньому аналізі зовнішнього середовища. Одна частина цих умов може відкривати сприятливі можливості для фірми. Інша, навпаки, створювати для неї додаткові труднощі та обмеження. Для успішної маркетингової діяльності підприємству необхідно вміти прогнозувати як можливі труднощі у майбутньому, так і виникаючі нові можливості. Тому на цьому етапі стратегічного планування маркетингу концентрується увага на визначенні загроз та можливостейтуристичного ринку (це зовнішні по відношенню до підприємства фактори, які воно не здатне контролювати) [3, с386].

Однак, для того, щоб успішно долати загрози та перешкоди на ринку, недостатньо  лише знати про них. Оцінка сильних  та слабких сторін туристського підприємства визначає, чи здатне воно використовувати можливості, які були виявлені раніше.

Такий аналіз сильних та слабких сторінпотребує інформацію про ресурси підприємства та можливості маркетингу її продукту. Це внутрішні фактори підприємства, які, як правило, підконтрольні йому [20, с.138].

Для визначення конкурентних переваг, або здійснення портфельного аналізу застосовують безліч методів, основними з яких є: метод SWOT, GАР, LOTS, PIMS, Мак-Кінсі та ін. Метод SWOT, який є найпоширенішим передбачає використання матриці, яка має вигляд схеми рисунку 1.2.

Рис.1.2 Схема  застосування SWOT аналізу

Взагалі сутність SWОТ-аналізу в економічній літературі подається досить узагальнено. Р. Фатхутдинов  вбачає ідею SWОТ-аналізу в наступному:                  а) прийняття зусиль для перетворення слабких сторін в сильні та загроз у можливості; б) розвиток сильних сторін підприємства відповідно до її обмежених можливостей [8, с.800].

Визначення  факторів матриці Мак-Кінсі, потребує великої кількості інформації; операції з факторами є достатньо утрудненими, що призводить до псевдоточності оцінки характеристик.

Визначаючи  конкурентні переваги, важливо орієнтуватися  на запити споживачів та впевнитися у  тому, що конкурентні переваги сприймаються споживачами саме як такими. Найчастіше споживачі відзначають такі конкурентні переваги туристського підприємства:

• унікальність послуги;
• висока якість послуг, що надаються;
• індивідуальний контакт з клієнтами;
• орієнтація на споживача, його запити і побажання;
• повний асортимент послуг;
• створення унікальних каналів розповсюдження;
• кваліфікація персоналу тощо.

Таким чином, ситуаційний  аналіз дає можливість оцінити внутрішні  ресурси та можливості підприємства, визначити тенденції змін зовнішнього середовища та ступінь адаптації підприємства до цих змін. В результаті ситуаційного аналізу можна отримати відповіді на два стратегічних питання:

• який теперішній стан підприємства?
• у якому напрямі підприємство розвивається?

Відповівши  на них, можна сформулювати ще одне: на що повинна бути націленою діяльність підприємства?

Отже, завершивши ситуаційний аналіз та оцінивши маркетингові можливості, можна переходити до другого  етапу процесу планування маркетингу – визначенню реалістичних цілей  підприємства. Зрозуміло, що маркетингові цілі та стратегії залежатимуть від визначеного в результаті аналізу стану ринку та характеристик продукту або сукупності продуктів, для яких розробляється стратегія. При цьому підприємство повинно сприймати ситуацію, що склалася на ринку саме такою, якою вона є і не намагатися її змінити [12, с.207].