Проекты мероприятий по совершенствованию структуры управления ООО «Нева»

Деловая активность всего рабочего коллектива, являясь совокупностью индивидуальных активностей, прямо зависит от проявления активности каждым сотрудником. Соответственно, для создания эффективной рабочей группы необходимо некоторое соединение и удачное сочетание карьерных установок каждого работника. Активность сотрудника зависит непосредственно от его карьерных устремлений, от поставленных перед ним деловых целей и задач, от того, какое «место под солнцем» он для себя определяет. Любой наемный сотрудник планирует свое будущее в конкретной организации, основываясь на своих потребностях и учитывая сложившиеся социально-экономические условия в данной компании. В то же время возможности реализации карьерного роста сотрудником на этапах становления организации и формирования команды разные. Руководитель в процессе управления подразделениями имеет выбор: либо строить взаимодействие с учетом уровня командного и карьерного развития трудового коллектива, либо навязывать коллективу нечто свое. В последнем случае сотрудники не будут адекватны ожиданиям руководителя, не произойдет и объединения стратегии фирмы и стратегии работников. А отсюда и все вытекающие последствия: рассогласование целей, снижение заинтересованности в результатах труда и достижении поставленных целей, спад лояльности сотрудников к руководству и компании в целом.

Как же можно сохранить лояльность сотрудников? В своей практике мы выработали несколько правил. Главный секрет прост: не ограничиваться простым удовлетворением формальных потребностей персонала, а предугадать невысказанные желания работника и удовлетворить их. Часто мы используем метод Т. Элерса «Стремление к достижению» [18], который, как подтвердила наша практика, прост в понимании сотрудниками его сути, в использовании и обработке. Каждое утверждение, содержащееся в методике, отражает наличие или отсутствие потребности в карьерном росте. В целом данная методика позволяет проанализировать ответы сотрудников в двух ракурсах:

1) выявить преобладание потребности  в должностном продвижении или профессиональном росте;

2) определить силу стремления  реализации карьерного роста.

Как упоминалось ранее, конечная обработка получаемых данных предполагает соотнесение набранного испытуемым количества баллов с конкретным уровнем, учитывающим силу стремления реализовывать свой карьерный рост. Для каждого уровня свойственны свои поведенческие характеристики. Автор методики Т. Элерс выделяет три уровня: слабое стремление к карьерному росту, среднее стремление к карьерному росту, сильное стремление к карьерному росту.

1-й уровень. Низкое стремление  к карьерному росту.

Для людей, соответствующих данному уровню, характерно отсутствие желания продвигаться вперед, профессионально развиваться. Этим людям свойственна высокая зависимость от окружающих в деятельности, низкое желание добиваться цели, успеха, уклонение от лишних действий, характерны уход от ответственности и отсутствие стремления быть руководителями. Чаще главным интересом у них является осуществление совместной работы без большого интереса к самой задаче; их может интересовать не столько конечный результат работы, сколько процесс взаимодействия с членами группы. Отсутствует здоровый «карьеризм», имеется равнодушие к общественным делам. Все это в большинстве случаев делает их малопроизводительными.

2-й уровень. Среднее стремление  к карьерному росту.

Для сотрудников, оказавшихся на втором уровне, характерны адекватная оценка своих возможностей, добросовестность, лояльность к организации, деятельности, стремление к достижению коллективного успеха в деятельности. В установках присутствует стремление к достижению цели и успеха. Карьерные задачи ставятся в соответствии с действительными возможностями их реализации в данной организации и в соответствии со своими личными способностями. Свойственно отсутствие страха перед ответственностью и руководством, так как они представляют определенную ценность для таких людей, которые часто оказываются неформальными лидерами.

3-й уровень. Высокое стремление  к карьерному росту.

У людей, попавших на третий уровень, присутствует повышенное желание добиться определенного карьерного статуса, авантюризм, преобладают индивидуальные потребности и стремление достичь личного благополучия, престижа и уважения. Могут игнорировать задачу, стоящую перед группой, членом которой они являются. Им чаще всего свойственен «нездоровый карьеризм». Любят быть в центре внимания, могут «шагать по головам». Способны пренебрегать интересами других в моменты достижения личных целей и получения собственной выгоды. Сильная зависимость от результата, повышенное желание власти, самоуверенность, агрессивность.

Для успешного построения бизнес-процессов в любой организации необходимо, чтобы в коллективе присутствовали люди с разной степенью выраженности стремления к реализации своих потенциальных карьерных возможностей. Лучше всего, если основная масса в организации будет все-таки иметь второй уровень. Группы людей со слабым стремлением и с сильным стремлением должны находиться в балансе друг с другом и не превышать группу людей второго уровня, тогда организация будет прогрессивно и равномерно развиваться. Используя данный метод при отборе персонала, можно изначально сформировать коллектив под конкретные стратегические цели развития компании на текущий период.

Среди сотрудников многих исследуемых организаций выявляется небольшое количество людей, сильно стремящихся реализовать свои карьерные потребности. Гораздо значительнее оказывается группа людей со средним стремлением к карьерному росту, обладающая потенциальным достаточно пассивным настроением в плане реализации своих карьерных потребностей. В результате чего появляется необходимость определить, что в условиях внутренней среды организации мешает и, наоборот, что стимулирует профессиональный и должностной рост. Данные шаги позволят разработать модель социальных условий, способствующую полноценной и полноправной реализации карьерных потребностей как мужчин, так и женщин, обеспечив повышение производительности и повысив лояльность персонала через возможность проявления его деловой активности и реализации карьерного роста.

Любую бизнес-стратегию можно реализовать только при наличии в организации эффективных и опытных руководителей. Важнейшим стратегическим ресурсом любой компании является команда ключевых специалистов, так называемая управленческая команда. Именно этим людям предстоит сопровождать ваш бизнес, принимать решения, от которых напрямую будет зависеть его эффективность.

По оценкам некоторых экспертов, 30% успеха компании обеспечивает конкретный специалист, а 70% – развитая система руководства. Современный рынок зачастую диктует необходимость приглашения управленцев извне. Однако управленческая команда не должна формироваться исключительно из сторонних специалистов, ведь у сотрудников, на потенциал которых вы рассчитываете, может сложиться впечатление, что стать лидером и участвовать в принятии важных бизнес-решений в родной организации нереально.

Формированию управленческой команды предшествует решение ряда глобальных вопросов:

– определение цели формирования команды;

– определение функциональных задач каждого ее члена;

– расчет ограничительных факторов, таких как время, соотношение спроса и предложения на рынке, объем финансовых ресурсов, отношений внутри команды (оценка членами команды новичка, реагирование на конкретные дела члена команды, самопрезентация члена команды – завоевание кредита доверия, авторитета и т.д.);

– согласование методов оценки достижения поставленных целей.

Процесс формирования эффективной команды управленцев состоит из нескольких этапов.

Во-первых, внутри компании должна существовать проработанная политика карьерного продвижения. В ее основе лежат объективные критерии для оценки способностей и проявлений интеллекта. Это даст возможность выявлять в коллективе лидеров и воспитывать из них членов управленческой команды.

Во-вторых, важную роль играет построение внутренних коммуникаций и управление ими. Каждый сотрудник должен быть в курсе основных вопросов, связанных с деятельностью компании. Важно наладить открытое общение внутри компании в глобальном смысле, когда информация свободно циркулирует сверху вниз и снизу вверх. Открытое общение означает, что руководство и его подчиненные заинтересованы друг в друге, оказывают взаимное уважение, прислушиваются к мнению друг друга. Информирование о планах компании, о ее успехах и достижениях отдельных подразделений и сотрудников формирует у людей чувство гордости и сопричастности к позитивной деятельности. Кроме того, открытое общение и правильное управление внутренними коммуникациями позволит компании накапливать, обобщать и структурировать знания и опыт не только управленцев, но и каждого сотрудника, поможет сохранять традиции и в то же время быть всегда открытой для новых течений на рынке и готовой к резким его изменениям.

В-третьих, заинтересуйте людей в работе. Создайте условия для здорового соперничества и профессиональных соревнований. Ведь конечная цель команды – добиться успеха в бизнесе. Сделайте эту цель очевидной для всех сотрудников.

Подбор персонала – основной и наиболее значимый этап формирования команды. Необходимо поставить перед собой и решить следующие вопросы.

1. Для чего нужен каждый конкретный  специалист (какова его связь  со стратегическими целями компании).

2. Какими личностными характеристиками  он должен обладать (качествами, необходимыми для выполнения  работы и взаимодействия в коллективе).

3. Какие системы мотивации предусмотрены  и эффективны ли они в данных  обстоятельствах.

4. Каковы критерии оценки деятельности  специалиста.

5. Какое предполагается вознаграждение (насколько оно отличается в  большую или меньшую сторону от существующих на рынке).

6. Какие предусмотрены мероприятия  по адаптации и вводу специалиста  в рабочую среду.

7. Где и как искать (выбор каналов  и способов привлечения кандидатов).

Все эти факторы в одинаковой степени важны для привлечения и отбора специалистов.

Кратко рассмотрим, что же такое система оценки персонала, из каких методов и критериев она складывается.

Оценка персонала состоит из:

1) проверки результатов решения  текущих задач;

2) оценки прошлых достижений;

3) постановки новых целей.

Эффективная оценочная система позволяет получить точные данные, сосредоточить внимание на самых перспективных сотрудниках, определить целевое направление их развития и гарантировать, что именно им достанутся те роли, в которых их сильные стороны будут использованы с максимальной выгодой.

Иными словами, оценка подтверждает потенциал сотрудника, дает ответ на вопрос, какими именно способностями обладает тот ли иной сотрудник. Позволяет максимально точно определить взаимосвязь между индивидуальными способностями человека и основными бизнес-задачами подразделения и организации в целом, способствует целевому развитию. Помогает принять решение о целесообразности обучения сотрудников.

Стандартные тренинговые курсы и универсальные планы очень редко учитывают потребности развития конкретного служащего. Для получения целостной картинки по оценке сотрудника или подразделения необходимо объединить все полученные данные, обработать информацию из отчетов о эффективности данного отдела или отдельно взятого сотрудника на реальном рабочем месте. Эти интегрированные сведения позволяют максимально точно определить, насколько характеристики данного человека отвечают конкретной должности, какая поддержка ему необходима, какими позитивными поведенческими моделями он умеет пользоваться и готов ли работать в условиях временных ограничений и других видов прессинга. Для проведения оценки персонала используются следующие инструменты.

1. Имитация рабочих ситуаций  и ролевые игры.

Здесь желательно использовать независимых специалистов и экспертов, которые могут, например, играть роль рассерженного клиента. Для наглядности можно использовать видеотеку.

2. Обзоры и интервью с использованием  множественных критериев.

Как правило, проводится систематический сбор информации о навыках, умениях, негативных личностных факторах сотрудника. Можно, например, сравнить самовосприятие человека с тем, как его воспринимают окружающие. Все результаты должны быть строго анонимны!

3. Анализ личностных качеств  и способностей посредством тестирования.

4. Интервью, которые основаны на поведенческих линиях.

Выясняется прошлый опыт человека. Иногда целесообразно проводить медицинское (в том числе психологическое) обследование кандидата.

Все вышеперечисленные способы используются как при оценке работающих специалистов, так в момент привлечения новых сотрудников.

На стадии привлечения основная задача оценки - изучение всех имеющихся вариантов и обоснование выбора, поэтому на этой стадии оценка включает в себя следующие неотъемлемые элементы: