Лекции по "Финансовому планированию"

Шестой шаг – разработка бюджет прямых затрат на оплату труда  – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

Если к моменту составления  бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов.

На следующем шаге составляем бюджет общепроизводственных накладных расходов. Этот бюджет включает все затраты, связанные с производством  продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные  цеховые расходы  включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

Бюджет общепроизводственных накладных  расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Восьмой шаг заключает в себе бюджет управленческих расходов. Управленческие расходы – это все расходы  не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих  отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д. ), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п.

Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

На девятом шаге создаётся  первый из итоговых документов основного бюджета – отчет (прогноз) о прибылях и убытках –, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

Балансовый отчет (прогнозный), разрабатываемый на десятом шаге, показывает, какими средствами финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

Для прогноза баланса  используется величина нормативных  оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской  задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

Пассивная часть баланса  формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

В первом приближении  никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

Расхождения в прогнозах  активной и пассивной частей баланса  дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

Изменение структуры  баланса сказывается на итоге  денежных средств.

Наконец одиннадцатый, заключительный, этап – составление бюджета потока денежных средств – один из самых важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности. 

Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

Прямой метод расчета  потока денежных средств основан  на анализе движения денежных средств  по счетам предприятия.

Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах.

Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год  или полгода вперед с разбивкой  по месяцам. В реальной практике нередки  случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

  Анализ в системе бюджетирования

Довольно значительная группа авторов основной (а порой  и единственной) задачей анализа  в процессе бюджетирования считают  план – фактный анализ. Безусловно, данный анализ должен выполняться в рамках бюджетирования, но он является не единственным.

Бюджетирование будучи одной из форм финансового управления проходит по всему циклу управления компанией и значение анализа для него заключается в следующем:

• на уровне всего периода — в оценке значений планируемых и достигнутых финансовых показателей периода на соответствие стратегическим целям;
• на уровне текущего управления — в оценке величины отклонений достигнутых значений показателей от запланированных для данного периода.

Именно на основе анализа можно сформировать обоснованное и своевременное управленческое решение по корректировке оперативных планов (целей) предприятия либо о продолжении реализации ранее выбранного курса. Таким образом, анализ экономического и финансового состояния предприятия как основа для выработки управленческих решений является важнейшим этапом в процессе бюджетного управления — конечно, если отвлечься от того факта, что все этапы являются абсолютно обязательными. Существует множество видов и методов финансового анализа, но для конкретного предприятия целесообразно выбрать из существующего множества наиболее полезные именно для него.

В основе любого метода анализа  лежит расчет показателей или  их групп (управленческих отчетов) и  сравнение полученных значений с  установленными нормативами.

Можно выделить множество  управленческих отчетов и показателей, и теоретически каждый из таких показателей  или их разновидностей можно сформировать и рассчитать для конкретного  предприятия. Однако на практике важнейшим  шагом в разработке системы управленческого анализа является выбор всего нескольких основных показателей, на которые будут ориентироваться менеджеры предприятия в своей деятельности.

Комплекс методов и  процедур анализа, применяемых на предприятии, утверждаются его руководством, закрепляются в соответствующем «Положении об анализе» и являются обязательными для исполнения всеми ответственными за анализ сотрудниками. Финансово-экономический анализ крайне желательно проводить на базе управленческой, а не бухгалтерской отчетности.

Пример  форм отчётности, показателей и методов их анализа для анализа БДР и ОПУ ЦФО приведён в приложениях.

 

 

Управленческий  учет и его роль в системе бюджетирования

Бюджетирование для  своей реализации требует соответствующего инструментария, точнее – носителя, который отражал бы необходимую плановую и фактическую информацию в нужных для анализа разрезах, в удобной форме, адекватной специфике деятельности предприятия. Обеспечить это может только хорошо налаженная система управленческого учета.

Одной из важнейших особенностей управленческого учета является способность отражать не только те факты хозяйственной деятельности, которые уже произошли, но и те, которые должны быть, т. е. прогнозный (плановый) бюджет. Именно эта способность дает до начала периода возможность просчитать результаты и наметить мероприятия в случае реализации тех или иных прогнозов, а по окончании периода — провести сравнение прогноза с фактом, сделать анализ исполнения бюджета, выявить причины отклонений, определить место (ЦФО), в котором эти отклонения возникли, и наметить мероприятия по улучшению ситуации.

В бухгалтерском учете  для отражения способов ведения  учета и оценки фактов хозяйственной деятельности предназначена учетная политика предприятия, а сами принципы ведения учета и методы оценки активов и обязательств определяются нормативными законодательными актами (Положениями по бухгалтерскому учету).

Система бюджетирования является менее формализованной  и опирается, в основном, на данные управленческого учета, принципы ведения которого могут отличаться от бухгалтерского учета (т.к. система управленческого учета в отличие от бухгалтерского законодательно не прописана, управленческий учет является прерогативой конкретного предприятия).

Управленческая учетная  политика позволяет определить принципы, в соответствии с которыми ведется управленческий учет на предприятии. В частности это касается методов определения финансового результата, распределения накладных расходов, оценки имущества и финансовых обязательств.

С целью обеспечения  получения необходимой информации в нужных разрезах необходимо создать соответствующую систему счетов и субсчетов. Разберем принципы формирования управленческого плана счетов.

Управленческий план счетов (УПС) может быть составлен  одним из представленных в таблице 5 способов.

 

 

 

Таблица 5

Способы формирования управленческого  плана счетов

Способ формирования управленческого плана счетов	Достоинства	Недостатки
На основе российского (или иного национального) бухгалтерского плана счетов	Простота разработки (в основе — уже существующая и функционирующая система)	Слабый учет индивидуальных особенностей конкретного предприятия
На основе какого-либо международного плана счетов (GAAP, IAS)	Относительная гибкость настройки и привычность формата  представления информации для зарубежных собственников/инвесторов	Непривычность формата  для сотрудников российских предприятий, худшее отражение движения денежных средств
На основе индивидуально  разработанного для предприятия  плана счетов	Абсолютно индивидуальный подход к специфике бизнеса конкретного предприятия	Сложность корректной разработки полного плана счетов «с нуля»

 

Отличительной особенностью и достоинством управленческого  учета являются так называемые аналитики. Аналитика — это атрибут, который  вводится пользователем системы  управленческого учета с тем, чтобы данные получили дополнительную «окраску» и потом могли быть обработаны (сгруппированы или классифицированы, перенесены и т. д.) в соответствии с этими атрибутами.

Каждому счету в обязательном порядке присваивается аналитика  «ЦФО», поскольку любая хозяйственная операция в рамках бюджетного управления относится к какому-то конкретному ЦФО.

Определенным счетам присваиваются традиционные аналитики: «Места хранения», «Контрагенты», «Договоры», «Сотрудники», «Основание» и т. п.

Предусматривается специальный счет для расчетов между ЦФО: «Внутрихолдинговые (внутрифирменные) расчеты».

Счетам, из которых впоследствии будет сформирован тот или  иной; итоговый бюджет, присваивается  соответствующая аналитика: БДР, БДДС или ТМЦ. При этом некоторые счета могут иметь одновременно две аналитики: БДР и БДДС, например: А счетам, по которым фиксируется только движение денежных средств, присваивается одна аналитика — в данном случае это «БДДС». Примеры таких счетов:

• «Касса».
• «Расчетный счет».
• «Денежные документы».
• «Деньги в пути».
• «Финансовые вложения».

Счетам, по которым производится начисление доходов и расходов, присваивается  аналитика «БДР». Примеры счетов:

• «Амортизация».
• «Товары».
• «Материалы».
• «Основное производство».
• «Расходы на реализацию».
• «Общехозяйственные (административные) расходы».
• «Реализация».
• «Расчеты по налогам и сборам».
• «Прибыль и убытки».

Счетам, по которым фиксируется  движение товаров, запасов и основных средств, присваивается аналитика  «ТМЦ». Примеры счетов:

• «Основные средства».
• «Материалы».
• «Заготовление и приобретение материальных ценностей».
• «Товары».
• «Готовая продукция».
• «Реализация (Продажи)».

Теперь при отражении  хозяйственных операций по статьям  бюджетов эти суммы отражаются и  по соответствующим счетам УПС. В конце периода рассчитываются обороты и остатки по счетам, на основе которых формируется Управленческий Баланс.

              Примеры некоторых бюджетов для  предприятия нефтяной отрасли  приведены в приложениях к  данному учебному пособию.

3. Оценка возможного  эффекта от внедрения бюджетирования  на предприятии

Деятельность предприятий  РФ в настоящий момент протекает  в условиях целого ряда неблагоприятных факторов, 80–90% которых имеют информационную природу. Поэтому внедрение современной системы бюджетного планирования является эффективным средством снижения отрицательного воздействия рисков на деятельность предприятия. И, если внешние риски (политические, экономические, правового регулирования и т.д.) могут поддаваться лишь прогнозированию, то борьба с внутренними рисками может быть весьма успешной с помощью системы бюджетного планирования деятельности предприятия. При этом недопущение ущерба основной деятельности предприятия можно рассматривать как источник дополнительных доходов.