Разработка комплекса мер по повышению эффективности управления финансовыми рисками в ООО "Океан туров"

3.2 Рекомендации  по устранению кадровых рисков

Как показывает мировой опыт и прежде всего стран с развитой рыночной экономикой, универсальным регулятором, с помощью которого возможно измерять и возмещать общественно необходимые затраты и дифференциацию труда в виде оплаты гарантирующей нормальное воспроизводство рабочей силы, является тарифная система оплаты труда. Ни одна из развитых стран при организации оплаты труда не обходится без применения трех элементов тарифной системы: тарифных сеток, стартовых минимальных тарифных ставок и инструмента их дифференциации по сложности труда - это единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий и квалификационный справочник служащих. Давыдов А.В. Методологические основы организации заработной платы: Автореф. дис.... д-ра экон. наук: 08. 00. 05, Новосибирск, 2000, стр. 14.

Главный смысл преобразований действующей тарифной системы должен заключаться в том, чтобы уже на уровне тарифной ставки (оклада), гарантированном работнику, достигалась зависимость размера оплаты от степени сложности выполняемых работ, условий труда, уровня квалификации работника, соизмерение качества труда и дифференциации оплаты по этому признаку.

Решение этой проблемы представляется в изменении тарифной системы в первую очередь в направлении усиления ее гибкости, существенного упрощения, оптимизации распределении постоянной и переменной частей заработной платы и совершенствования механизма оценки трудового вклада работника в достижение конечных результатов. Науменко А.И. Информационно-вычислительный центр ПФР, М., Посткриптум, 2009, стр. 63.

Для решения данной проблемы рекомендуется построить систему оплаты труда в компании на основе внедрения грейдинга. При этом одним из ключевых граничных условий должно оставаться недопущение роста фонда оплаты труда всей компании.

Следующим направлением совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала является слабость системы оценки персонала.

Система оценки персонала - это набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:

подбор и расстановка персонала;

мотивация, компенсации и льготы;

обучение и развитие.

Основные задачи оценки персонала на ООО "Океан туров":

улучшить организационную эффективность;

обеспечить общее высокое качество управления;

изменить организационную культуру;

увязать оплату с результатами работы и ростом квалификации;

мотивировать работников;

Объекты оценки:

психологические характеристики личности;

знания, умения и навыки сотрудника;

поведение (ценности, отношения, мнения);

эффективность труда.

В ходе дипломного исследования были выявлены следующие нематериальные организационные факторы, повышающие недовольство трудовой деятельностью в организации и влияющие на увеличение нелояльности как готовности сменить место работы:

1) отсутствие справедливой  оценки и признания результатов  деятельности со стороны руководства  как фактор оставления места  работы;

2) невнимание или формальное  отношение со стороны руководства  организации и подразделения  к личным и профессиональным  проблемам сотрудника;

3) отсутствие уважения  к личности сотрудника со стороны  руководства;

4) низкая востребованность результатов труда и достижений по работе;

5) невозможность самореализации  на занимаемой профессиональной  позиции и отсутствие перспектив  карьеры в организации;

6) отсутствие положительных  эмоциональных связей и взаимопомощи  между сотрудниками;

7) конфликты в коллективе, отсутствие взаимопонимания с  коллегами;

8) отрицательное отношение  к профессиональной деятельности  в коллективе;

9) авторитаризм руководства, управление без учета мнения  сотрудников;

10) содержание деятельности, не вызывающее интереса.

Прочие факторы, такие как низкая профессиональная идентичность, чрезмерная напряженность деятельности, низкая социальная престижность деятельности, не оказывают существенного влияния на уровень лояльности сотрудников.

К нематериальным организационным факторам формирования нелояльности как готовности предать интересы организации опрошенными отнесены:

1) обиды, несправедливое  отношение со стороны руководства  выделяют как фактор, влияющий  на формирование у сотрудников  готовности предать интересы  организации;

2) личность или имидж  руководителя, вызывающие у сотрудников личную антипатию;

3) антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе;

4) низкая сплоченность  коллектива, процветание позиции "каждый  сам за себя";

5) отсутствие проявлений  заботы о сотрудниках со стороны  руководства;

6) неоптимальный уровень  загруженности сотрудника работой.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение лояльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства. Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к сотруднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования, имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации.

Материальные и моральные стимулы только в том случае приводят к повышению производительности труда, когда они соответствуют основным мотивам, лежащим в основе деятельности и поведения личности. Прежде чем предложить человеку стимулы к труду, надо уяснить, какие мотивы или система мотивов лежат в основе его активности в трудовой сфере, в свободное от работы время, в быту и т.п.

Имеются и личные особенности сотрудников, повышающие риск проявления их нелояльности. В первую очередь это особенности мотивационной сферы (наличие асоциальных и антисоциальных установок, наличие ценностей, противоречащих ценностям и миссии организации, неустойчивость ценностей и мотивов), завышенная самооценка и искаженное самовосприятие личности, наличие опыта проявления нелояльности. Также повышенная склонность к риску и конфликтность являются неблагоприятными личностными факторами. На уровень лояльности сотрудника положительно влияет его коммуникативная компетентность, с повышением которой возрастают шансы на успешную интеграцию сотрудника в коллектив и восприятие им ценностей организации.

Исследуя отдельные случаи проявления нелояльности, можно прийти к выводу, что форма проявления нелояльности зависит от комбинации личностных и организационных факторов, влияющих на сотрудника.

Невнимание к нематериальным факторам формирования лояльности может привести к значительному снижению эффективности и безопасности деятельности организации. В то же время в организациях с ограниченными возможностями материального стимулирования персонала учет и использование перечисленных, а также иных нематериальных факторов помогут позволить руководству поддерживать лояльность персонала на приемлемом уровне.

1 мероприятие: Повышение  квалификации персонала

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда, что является еще одним направлением для совершенствования.

Для решения данной проблемы рекомендуется предпринять следующие действия: взять в штат специалиста по мотивации и внутрифирменным коммуникациям или отдать этот бизнес-процесс на аутсорсинг консалтинговой компании с привлечение на некоторые виды работ консультанта (Например, Moscow Business School или РШУ)

Для повышения эффективности мотивационной политики, решения проблемы отсутствия системы обратной связи рекомендуется ввести корпоративное обучение с обязательным участием руководства в данном процессе.

Обучение можно проводить в дистанционном формате, это новое направление получило название - Вебинары. Для участия в данном мероприятии необходим компьютер или ноутбук, гарнитура и наличие Интернет.

2 мероприятие: Совершенствование  кадровой политики

Система мотивации, структура компенсационного пакета персонала не может оставаться постоянной, она находится в непрерывном развитии, обусловленном приоритетом тех или иных задач:

привлечением и удержанием квалифицированного персонала, стимулированием производственной деятельности сотрудников и повышением производительности труда, оптимизацией затрат на персонал. Любая система мотивации рано или поздно устаревает, и для ее эффективного совершенствования специалистам по управлению персоналом необходима информация о появлении новых тенденций на рынке труда.

Для компании текущая сложная ситуация на рынке стала проверкой качества сформированной компенсационной системы и системы мотивации.

Внедрение грейдинга в компании будет проводиться в целом по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов.

1. Распределение должностей  по значимости для организации.

2. Определение системы  грейдов.

3. Тарификация или определение  размера окладов.

4. Анализ рыночного уровня  оплаты труда по должностям.

На первом этапе необходимо на основе известного опросника для оценки должностей по методу Хэя нами была разработана анкета оценки должностей и профессий для предприятия ООО "Океан туров" (см. Приложение).

На втором этапе необходимо на основе данной анкеты провести непосредственную оценку значимости каждой должности, профессии. Оценка проводиться экспертным методом. При этом в качестве экспертов выступают непосредственные руководители. Т.е. оценку значимости заместителей директора производит директор, отделы, оценивают соответствующий зам директора; сотрудников - начальник отдела и т.д. Итоговая балльная оценка получится как среднее арифметическое балльных оценок экспертов.

Членам экспертных комиссий необходимо абстрагироваться от конкретных сотрудников, их достоинств и недостатков и оценивать значимость непосредственного рабочего места для организации. По системе грейдов будет определяться тарифная часть оплаты труда, учитывающая значимость рабочего места для организации. Непосредственные же результаты работы конкретного сотрудника будут оцениваться премиальной частью оплаты труда, которая в ООО "Океан туров" начисляется в виде определенного процента к тарифной части, в зависимости от выполнения установленных KPI.

Таким образом, все должности, введенные в компании получили балльную оценку и были в зависимости от нее проранжированы. Результаты представлены в Приложении.

После этого производилось разделение по грейдам. Применен следующий подход: количество грейдов 10 с одинаковым шагом. Поэтому из максимального количества баллов (185) вычитаем минимальное количество баллов (50) и полученное значение делим на 10 (количество грейдов). В итоге получается, что шаг одного грейда должен быть равен 13,5 баллам (185 - 50 = 135/10 = 13,5).

Таким образом, с учетом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам (см. Приложение 3).

Исходя из предложенного распределения по грейдам, получаем следующую картину (см. Приложение 3).

Следующим этапом в целях установления должностных окладов и расчета вилок окладов производиться анализ регионального рыночного уровня оплаты труда. В результате получена следующая таблица грейдов должностей и профессий ООО "Океан туров" (см. Приложение).

Следует также отметить, что размер вилки принят для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также допущен 10% -й "перехлест" между грейдами. Это сделано специально, чтобы, например, профессиональный менеджер получал больше, чем начинающий бухгалтер.

Новая система оплаты труда вводится приказом по предприятию и заключается в следующем:

1. Переменная заработная  плата состоит из бонусов для  персонала, осуществляющего производственную  деятельность и премий для  персонала, осуществляющего функциональную  поддержку.

2. Доля переменной заработной  платы возрастает по мере роста  грейда (ранга): от 50 до 90%.

3. Бонусы выплачиваются  ежегодно, по итогам работы компании.

В итоге вся система оплаты труда в ООО "Океан туров" пересмотрена, фонд оплаты труда перераспределен и у всех работников остался на среднерыночном уровне. Конечно, получилось, что у кого-то отняли, а кому-то добавили. Но в условиях финансового кризиса те, у которых отняли, не уволились, так как зарплата все же осталась на рыночном уровне. Кроме того, с ними провели дополнительную разъяснительную работу, дали ряд единовременных материальных и нематериальных поощрений и льгот. Система грейдерства позволила получить единые прозрачные принципы оплаты труда, а руководство предприятия - возможность принимать управленческие решения на основе качественной унифицированной информации. Теперь каждый работник четко представляет, что справедливость и перспективы повышения его зарплаты будут происходить в полном соответствии с занимаемой должностью и результатами выполняемой работы.

3 мероприятие. Рекомендации  по повышению лояльности персонала ООО "Океан туров". Рекомендации по проведению процедуры аттестации на ООО "Океан туров":

работник дает письменную самооценку выполнения обязанностей;

его непосредственный руководитель беседует с "потребителями" относительно выполнения этим работником своих обязанностей;

проводится аттестационная беседа работника с непосредственным руководителем, во время которой они рассматривают: