Организационная культура

 Тпзср   + Топср   + Тобсср    + Тотлср  

где Тпнпср    - средняя  фактическая  продолжительность  перерывов в работе, вызванных недостатками в организации производства; 

Тпзср  - среднее время затрат на подготовительно-заключительную работу;  

Топср   - среднее время затрат на оперативную работу; 

Тобсср    - среднее время затрат на обслуживание рабочего места; 

Тотлср   - среднее регламентированное время на отдых и личные надобности.

Исходя из данных таблицы, производительность труда за счет устранения потерь рабочего времени, вызванных  неудовлетворительной организацией производственного  процесса, вырастет на 4,3%.                          

43 - 24   

 Ппнп    = ------------------ = 4,3%.                   

12 + 390 + 19 + 16

Возможное повышение производительности труда (%) за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих от рабочего (Ппнд), определяется по идентичной формуле:                     

 Тпндср   

 Ппнд    = ------------------------- x 100.           

 Тпзср   + Топср   + Тобсср    + Тотлср  

 

Исходя из данных таблицы, производительность труда за счет устранения потерь рабочего времени, зависящих  от рабочего, вырастет на 5,5%.                            

24   

 Ппнд    = ------------------- = 5,5%.                

12 + 390 + 19 +16

Потери рабочего времени  не по вине работника могут иметь  место из-за того, что технологический  процесс не предусматривает обеспечения  полной загрузки работника в течение  рабочего времени. В этом случае актуальным становится совмещение профессий. Коэффициент  совмещения профессий (Ксп) характеризует учет выполнения работником наряду с работой по своей профессии также работы по одной или нескольким другим профессиям и рассчитывается по следующей формуле:

 

 

                                   Чсм                  

 Ксп  = ----------,                              

 Рсм   x Чо

где Чсм   - численность  работников,   фактически   совмещающих   функции различных профессий в рассматриваемом периоде, чел.;

Рсм   - нормативный показатель,  характеризующий оптимальный удельный вес работников, совмещающих функции  различных  профессий  (в общей численности работающих);

Чо  - среднесписочная численность работников цеха (отдела), чел.

Расчет коэффициента совмещения профессий делается как в среднем  по персоналу, так и отдельно по рабочим  и специалистам.

Так, в производственном цехе численность рабочих, фактически совмещающих  профессии, составляет 30 человек при  общей численности 200 человек. Оптимальный  удельный вес рабочих, совмещающих  функции, рассчитанный с учетом потерь рабочего времени по организационным  причинам, составляет 25%. Тогда коэффициент  совмещения профессий составит 0,6. Иначе  говоря, имеется резерв для увеличения численности рабочих, совмещающих  профессии, в количестве 20 человек (200 x 0,25 - 30). Проведя обучение соответствующих рабочих и материально заинтересовав их, можно будет за счет этих организационных мероприятий улучшить использование рабочего времени и повысить производительность труда.

 

2.3 Определение проблем  организации труда в ООО «А2» на основе опроса  персонала

 

Со стабилизацией российской экономики многие предприятия обратились к поиску путей совершенствования  организации и повышения эффективности  труда. Важной составляющей этой работы стало социологическое исследование, которое охватило 109 работников предприятия (6,8 %) разных категорий: рабочих, в том  числе имеющих наибольший удельный вес профессий — газорезчиков и электросварщиков, мастеров, руководителей  и специалистов цехов. Результаты исследований (они представлены в Приложении 3 применительно к этим группам) позволили  сопоставить оценки и определить зоны совершенствования трудовых отношений.

При анкетировании рабочих  акцент делался, в первую очередь, на выявлении причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени в основных и обслуживающих (вспомогательных) цехах. Часть вопросов была обращена к нормированию и оплате труда.

Причины потерь рабочего времени  и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

− недостатками в организационной  подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях  отдельных подразделений и др.

− недостатками в технической  подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени  в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента  и технической документации и  др.

Для повышения объективности  оценки потерь и непроизводительных затрат рабочего времени аналогичное  исследование было проведено среди мастеров, как правило, людей с высоким уровнем квалификации, имеющих большой опыт работы. Результаты опроса свидетельствуют об идентичности оценок.

Анкетирование рабочих выявило  неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила  от 0,13 до 0,35.

Расчет показателей с  учетом значимости оценок свидетельствует, что самый высокий показатель получили: выполняемая работа (k = 0,55) и условия труда (k = 0,22), особенно низки показатели значимости по таким критериям, как система льгот и поощрений (k = 0,13), оплата труда (k=0,06), нормирование труда (k = 0,06). При невысокой в целом оценке организации оплаты и нормирования труда рабочие выдвинули предложения по ее совершенствованию, которые сводятся, в основном, к следующим:

− приведение норм в соответствие с реальными затратами труда; − пересмотр тарифных ставок и  расценок;

− «нет уравниловке!»; 

− информирование рабочих  о выработке и расценках. 

Анкетирование руководителей  цехов и специалистов с целью  выявления их оценок уровня нормирования и оплаты труда охватило 38 человек, в большинстве они имеют длительный общий стаж работы: более 20 лет — 76,3 % — и стаж работы на предприятии: более 20 лет — 57,9 %. Возраст респондентов свидетельствует об их зрелости: средний  возраст руководителей цехов, мастеров 36—50 лет, специалистов — 48—50 лет. Уровень образования: высшее и незаконченное высшее —52,6 %, среднее специальное — 44,7 %.  Руководители и специалисты цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Выводы:

Во второй главе работы проанализирована система организации  труда в ООО «А2».

Анализ организации системы  управления персоналом показал следующее:

В целом состав и структуру  управленческого персонала дирекции по учету можно считать приемлемыми. Средний возраст управленческих сотрудников составляет около 40 лет. Средний стаж работы персонала составляет 11,7 лет. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж которых достигает 14 лет. По возрастному  уровню управленческие сотрудники дирекции находятся в группе устойчивого  развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ образовательного уровня показал, что большинство  сотрудников имеют профильное высшее образование. Дирекция по учету располагает  внутрипроизводственным резервом роста  образовательного  уровня,  равным 6,16%.

ООО «А2» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент по приему выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала дирекции по учету, коэффициент постоянства управленческого персонала достигает 95,5%.

Уровень организации труда  на предприятии характеризуется прежде всего таким показателем, как использование рабочего времени. Анализ показал, что профессионально-квалификационная структура рабочих не соответствует текущим потребностям предприятия. В качестве рекомендаций могут быть предложены мероприятия по повышению квалификации отдельных категорий рабочих и другие мероприятия, связанные с передвижением кадров.

Проведенное анкетирование  работников для выявления проблем  и причин потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, показало:

Причины потерь рабочего времени  и показатели. Как следует из полученных данных, они обусловлены:

− недостатками в организационной  подготовке производства. Это потери в начале смены, связанные с задержками в подаче материалов и заготовок, несогласованностью в действиях  отдельных подразделений и др.

− недостатками в технической  подготовке производства: ремонт оборудования в течение смены, потери времени  в связи с переналадкой оборудования, невысокое качество инструмента  и технической документации и  др.

Анкетирование рабочих выявило  неудовлетворенность организацией заработной платы, при максимальной оценке = 1,0 данная ими оценка составила  от 0,13 до 0,35.

Руководители и специалисты  цехов дали невысокую оценку уровню организации и оплаты труда, особенно самую низкую — мастера. По мнению респондентов, уровень оплаты труда  в малой степени корреспондирован с их образованием, должностным статусом и усилиями. Вместе с тем, руководители и специалисты считают, что их знания и способности могут быть использованы с большой эффективностью и ориентированы на повышение квалификации.

Полученные результаты позволяют  наметить мероприятия, которые окажут значительное влияние на улучшение  организации труда персонала:

- разработка программы  профессионального развития

- внедрение нематериальной  мотивации в виде активной  помощи в построении личной  карьеры.

Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование  организации труда персонала  ООО «А2»

 

3.1 Улучшение организации  труда через развитие профессиональных  навыков

 

Успех проведения политики по стратегическим вопросам деятельности компании в значительной степени  определяется кадровым потенциалом  компании в целом и каждого  сотрудника в отдельности.

Необходимость качественной реализации организационных изменений  и смены принципов управления, а так же, специфические черты  предприятия: многопрофильность, большая численность персонала и его рассредоточенность на территории, обусловили необходимость создания комплексной системы профессионального развития персонала в ООО «А2».

Понятие «повышение профессионализма»  означает перманентный процесс совершенствования  профессиональных умений и навыков, личностных качеств работников и  формирование отношения, которое определяет общий подход к работе. При этом значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации. Это связано  с тем, что ряд индивидуально-психологических  характеристик может блокировать  эффективность профессиональной деятельности, даже при условии прочных знаний и освоения навыков.[24] С другой стороны, необходимо, чтобы люди, работающие в ООО «А2», разделяли присущие ему ценности и связывали свое будущее именно с этой, а не какой-либо другой организацией, что возможно только при условии формирования корпоративной культуры. Таким образом, результат разработки системы профессионального развития  – формирование «правильной производственной мотивации», обеспечивающей достижение целей предприятия.

Программа профессионального  развития персонала ООО «А2» должна включать в себя следующие взаимосвязанные элементы:

1. Формирование целей и  определение приоритетов.

2. Определение потребности  в обучении.

3. Разработка плана развития  персонала.

4. Формирование бюджета.

5. Реализация плана развития  персонала.

6. Оценка эффективности.

Исходя из особенностей внутренних  и внешних факторов в ООО «А2» определены следующие цели обучения:

· Поддержание и обновление существующих навыков и знаний в  контексте конкретного рабочего места.

· Приобретение новых знаний и навыков, отвечающих требованиям  к работе в новых условиях.

· Повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников.

· Сокращение потерь и издержек в процессе профессиональной деятельности.

· Снижение уровня травматизма.

· Подготовка перспективного резерва.

Специфика кампании «А2» обусловили следующую расстановку приоритетности обучения*:

· Подготовка, предаттестационная подготовка и аттестация.

· Обучение, обусловленное  процессом реформирования отрасли.

· Обучение перспективного резерва.

· Повышение квалификации

По нашему мнению при формировании потребности, важно определить какие  цели стоят перед предприятием, какой  персонал для этого нужен, и какой  персонал имеется. Исходя из задачи преодоления  разрыва, определяется потребность  в обучении. На основе анализа работ, результатов планирования и оценки персонала выделяются четкие критерии определения потребности в обучении.

Организационная сторона  планирования заключается в сборе  заявок, на основе которых разрабатывается  план мероприятий по развитию персонала. Для этого не позднее, чем 1 октября  каждого года по всем структурным подразделениям ООО рассылаются бланки установленной формы (Приложение 4).

По нашему мнению, формирование бюджета на развитие персонала должно проходить с учетом и в соответствии с установленными целями и приоритетами, а также выявленной потребности  в обучении. В результате этот процесс  приобретает целенаправленный и  упорядоченный характер.

Под «бюджетом» подразумевается  документ, утвержденный руководством «А2» и содержащий размер затрат на обучение с разбивкой по плановым периодам. Особенно важные направления обучения, а некоторые из них являются обязательными (подготовка, предаттестационная подготовка, аттестация, переаттестация), получают все необходимое финансирование, остальные – по остаточному принципу. Тем не менее, как показывает практика, желательно всегда планировать резерв, так как:

· во-первых, возникают обстоятельства, учесть которые не представляется возможным, например: аттестация, в связи с  введением новых правил или оборудования; увольнение сотрудника, имеющего удостоверение  на выполнение определенного вида работ; необходимость исполнения предписания  надзорных органов; получение лицензии; приказ вышестоящей организации  об участии в семинаре и т.д.;