Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

где: По - потери, вызванные  необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

3. Потери, вызванные снижением  производительности труда у рабочих  перед увольнением, т.е. стоимость  не дополученной продукции. Определяются  как произведение коэффициента  снижения производительности труда,  ее среднедневного уровня, числа  дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ппр = Срв * Ксп * Чу, (14)

где: Ппр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

Срв - средняя дневная выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным  уровнем производительности труда  вновь принятых рабочих. Определяются  как произведение числа работников, выбывших по причине текучести,  суммы произведений показателей  среднедневной выработки рабочего  в каждом месяце периода адаптации,  помесячных коэффициентов снижения  производительности труда и числа  дней в соответствующем месяце:

Ппр/нов = Срва * Км * Чм, (15)

где: Ппр/нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению  набора персонала в результате  текучести. Определяются как произведение  затрат на набор и доли текучести  в общем числе уволившихся,  деленное на коэффициент изменения  численности работников:

Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм, (16)

где: Зн/тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

Знаб - общие затраты на набор;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

6. Потери от брака у  вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм, (17)

где: Пбн - потери от брака у новичков;

Бобщ - общие потери от брака;

Дбр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Дтек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

3 ЭТАП. Определение причин  текучести кадров. Высокий уровень  текучести кадров может быть  вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо  несовершенством системы управления  им. В первом случае проблемы  как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать  в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем  основания увольнений законодательным  путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований  будет исчерпывающим, поскольку  соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.

Отсутствие или появление  прецедентов увольнений по тому или  иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого  перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его  сопоставимость - с аналогичными данными  других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с  определением мотивационной структуры  выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие  критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию  разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного  характера могут быть вызваны  конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно  выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять  решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода  в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с  выходом на пенсию. Из этого также  можно сделать рекомендации. Поэтому  вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного  этапа «Определение причин текучести  кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение системы  мероприятий, направленных на  нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести. 

Для этого меры можно разделить  на три основные группы:

- технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование  системы материального стимулирования, организации и управления производством  и др.);

- организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников и др.);

- социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.).

5 ЭТАП. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Наконец при разработке программы  устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный  анализ издержек на проведение названных  мероприятий и потерь из-за излишнего  уровня текучести. Руководству предприятия  в данном случае следует поступить  так же, как и с финансированием  любой-другой бизнес- идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Поскольку в подавляющем  большинстве предприятий проблемой  является именно высокий уровень  текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести  персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить  разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести  в различных подразделениях, должностных  и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние  на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных  компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.[12, с.143]

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим  целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий  в масштабе всего предприятия. Любые  преобразования необходимо начинать с  анализа и оптимизации организационной  структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия  были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда  и стимулирования, социального обеспечения  сотрудников. Причем последнее имеет  особое значение. Если заработная плата  по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального  обеспечения, так называемый «социальный  пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют  организации уникальную возможность  выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной  культуры нет как таковой, либо она  существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия  следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия  по популяризации последней среди  сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть  в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные  на первом этапе. Каждый такой коллектив  должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в  ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести  и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение за уровнем  текучести следует проводить  на постоянной основе, периодически возвращаясь  к тем или иным элементам мероприятий  по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции  и снижения доходности многие организации  ищут резервы повышения собственной  рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести  персонала, от которого в немалой  степени зависит эффективность  деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть  персонала способна нанести, и наносит  только ущерб организации. Но всегда ли текучесть персонала - это исключительно  негативное явление, которое влечет за собой излишние затраты и потери для организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.

Сегодня задачи управления текучестью персонала перестали  быть в организации второстепенными. При этом, формируя в организации  программу снижения текучести и  удержания персонала, особое внимание следует уделять конкретной целевой  аудитории, т.е. формировать мотивационную  программу в соответствии с целями организации по поддержанию баланса  ее кадрового состава. Следует понимать, что в организации не могут  работать только «звезды» и сотрудники «выше среднего».

Исследование теоретических  основ проблемы текучести кадров и путей ее снижения позволил сделать  следующие выводы:

1. Под текучестью кадров  понимают совокупность увольнений  работников по собственному желанию,  а также за прогулы и другие  нарушения трудовой дисциплины.

2. Последствия текучести  зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся (уволенных)  сотрудников организации. Это  дает основание говорить о  целесообразности использования  на практике таких понятий  и характеристик, как количественная  норма текучести и качественный  состав текучести, которые могут  быть использованы для оценки  ситуации в конкретной организации  с текучестью персонала. Проводя  такого рода оценку, важно понимать, что полное отсутствие текучести  - это аномалия и признак нездоровой  атмосферы в организации.

3. Текучесть, близкая к  нулю, вовсе не говорит об эффективности  организации, такая картина может  характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя  текучесть - это еще более негативная  ситуация, чем ее отсутствие.

4. При анализе состояния  дел с текучестью персонала  применительно к конкретной организации  важно учитывать не только  специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.