Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

Увольняющемуся работнику  задаются вопросы, которые позволяют  не просто выяснить причины ухода  из компании, но и понять, как человек  оценивает свои достижения, реализацию своих карьерных возможностей, схемы  взаимодействия с выше- и нижестоящими сотрудниками, а также учесть пожелания и рекомендации, которые работник может дать компании, покидая ее.

Анализ ответов, полученных в результате анкетирования работников, уволившихся из ООО ТД «Весна» в 2009-2010 гг. позволил сделать выводы относительно структуры мотивов, влияющих на текучесть кадров.

Таблица 2.7. Мотивы текучести персонала на ООО ТД «Весна» в 2010 г.

Причины увольнения	Отметили причину в  качестве основной, %
Неудовлетворенность условиями  и организацией труда	3,5
Неудовлетворенность уровнем  оплаты труда	53,8
Отсутствие перспектив служебного роста	25,9
Неудовлетворенность социально-психологическим  климатом в коллективе и взаимоотношениями  с руководством	7,3
Несоответствие занимаемой должности	6,5
Личные или семейные обстоятельства	2,0
Другие причины	1,0
ВСЕГО	100,0

 

Данные таблицы 2.7. указывают на то, что самой «популярной» причиной увольнений является неудовлетворенность уровнем заработной платы. К ним относятся, прежде всего, продавцы. Именно увольнения по причине неудовлетворенности оплатой труда и определяют структуру мотивационного ядра текучести персонала.

Специалисты в области  управления персоналом также единодушны в том, что неудовлетворенность  зарплатой наиболее сильно снижает мотивацию.

Второе «место» - невозможность  сделать карьеру.

Третье «место» занимает такой мотив, как «неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе или конфликт с руководством», что  составляет 7,3%. Устранение последней  причины является важной задачей, поскольку  очень многое зависит именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени  дружественных отношений.

Среди других причины ухода  названы - несоответствие сотрудником  занимаемой должности, однако это не означает, что он плохой сотрудник: тот же человек в той же компании, но на другой должности мог бы работать успешно. И если качественно оценивать  работников и умело переводят  их на должности, которые им больше подходят, текучесть кадров может  снизиться.

3,5% уволившихся называют причиной увольнения - неудовлетворенность условиями и организацией труда, что тоже имеет большое значение. Это характерно для вспомогательного персонала, у которых на фоне ведущего мотива «низкая зарплата» лидируют и причины, связанные с условиями труда.

Персонал предприятий  торговли в большинстве своем  вообще довольно мобилен и готов  с легкостью поменять работу даже из-за незначительной, на первый взгляд, прибавки к зарплате, которую могут  предложить на другом предприятии.

Таким образом, в результате анализа мы получили достаточно четкую модель ожиданий работников: чаще всего  увольнение на предприятии происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, фирмы и перспектив развития не совпадают с действительностью.

Полученные ответы респондентов выявили, что руководство предприятия  все чаще пренебрегает внутренней мотивацией сотрудников, делая ставку на использование  традиционных инструментов скорее принуждения, чем побуждения к труду.

Недостаточно используются и такие мотивы, как профессиональный и квалификационный рост, одобрение  и поощрение за успехи.

Кроме того, мы провели оценка уровня удовлетворенности работающих сотрудников, который также показал, что основные мотивы возможного увольнения, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста и отношения внутри коллектива.

Многие из вышеназванных  факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему  мотивации сотрудников и улучшая  условия труда, что дает возможность  отделу кадров совместно с руководством наметить мероприятия по снижению текучести  и улучшению ситуации.

В ходе исследования, посредством  бесед, мы также выяснили, что наряду с материальными факторами к  увольнению подталкивают:

- отсутствие четко обозначенных  должностных обязанностей;

- постоянная необходимость  выполнять кроме своей работы  еще и работу смежных участков;

- «закрытый» тип карьерного  рост, т.е. невозможность продвижения  по карьерной лестнице не только  вертикально, но и ограниченность  «горизонтального» роста, а именно - отсутствие равнозначных переводов  и ротации сотрудников внутри  компании;

- невозможность повышать  свой профессиональный уровень.  Отсутствие обучающих программ  и тренингов развития сотрудников.

Несомненно, рекомендации увольняющихся  работников по повышению эффективности  внутренней политики компании являются ценными, так как сотрудник, добровольно  принявший решение покинуть компанию, как правило, охотно высказывает  свои пожелания теперь уже экс-работодателю. Конечно, это не означает, что все их сразу следует воплотить в жизнь. Однако если накапливается определенная статистика, что у них возникали, к примеру сложности в адаптационный период, то это уже повод пересмотреть всю систему введения в должность.

Таким образом, анализ материалов, полученных в результате анкетирования  работников, позволил сделать выводы относительно неудовлетворенности  работников, что в свою очередь  показывает, на сколько неэффективны методы мотивации, существующие на предприятии, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж.

Завершая главу, по итогам проведенного анализа сделаем следующие  выводы. Снижение объема товарооборота на ООО ТД «Весна» происходил в основном за счет неэффективной работы предприятия, трудовые ресурсы также использовались неэффективно, руководству необходимо принять меры по улучшению их использования.

В отчетном году на предприятии  наблюдалось сокращение численности  сотрудников на 6 человек, из них 3 человека - это работники торгово-оперативного персонала, а именно продавцы и 3 - из вспомогательного персонала.

Проведенные изменения в  штатном расписании позволили несколько  увеличить фонд заработной платы. На этом фоне уменьшение прочих выплат и  оплаты за неотработанное время позволили  хоть и не значительно, но все же увеличить заработную плату по ставкам  и окладам и компенсационные  выплаты. Более чем на четверть, увеличились  выплаты стимулирующего характера.

Однако, на предприятии нарушен основной принцип стабильного развития - темп роста производительности труда должен превышать темп роста средней заработной платы, темп роста оборота розничной торговли должен превышать темп роста фонда заработной платы. Мы же наблюдаем обратную картину - средняя заработная плата одного работника предприятия выросла на 18,23%, в то время как производительность труда одного работника ТОП увеличилась на 16,62%, а в целом по предприятию лишь на 8,5%. Данное положение могло возникнуть по следующим причинам:

- уменьшение численности  работников ТОП, в том числе  двух продавцов I категории, и  как следствие нехватка данного  персонала;

- необоснованно завышенное  соотношение численности административно-управленческого  персонала к сформировавшемуся  количеству торгово-оперативного  и вспомогательного персонала.

С другой стороны, увеличение фонда заработной платы почти  на 6% на фоне уменьшения оборота розничной  торговли более, чем на 2% не позволяет предприятию делать накоплений для дальнейшего развития, а, следовательно, ведет к упадку торгового предприятия и образованию убытков. Снижение производительности труда объясняется и снижением товарооборота, которого происходит за счет снижения объема продаж.

Причинами снижения производительности труда может являться несовершенная  система оплаты труда, т. к. у работников нет материальной и моральной  заинтересованности в повышении  результатов своего труда.

Кроме того, как уже отмечалось выше, на предприятии увеличилась  текучесть кадров, а коэффициент  стабильности кадров говорит о недостаточно эффективной кадровой политике.

Проведенный анализ выявления  причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение  дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии  необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации  сотрудников, которая позволит снизить  текучесть персонала на предприятии.

 

 

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ПО СНИЖЕНИЮ ТЕКУЧЕСТИ  ЛА ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО  ТД «ВЕСНА»

3.1 Проект мероприятий,  направленный на повышение мотивации  персонала

После проведенного анализа, нам необходимо разработать программу  снижения текучести персонала с  использованием системы материального  и нематериального стимулирования для определенной группы сотрудников, а именно продавцам, имеющим стаж работы в данной организации от 1 до 3 лет. Они имеют опыт практической деятельности, и заменять их новичками  не имеет смысла. К тому же руководство ООО ТД «Весна» желает чтобы упомянутые сотрудники не снижали интенсивности работы, и при этом были бы удовлетворены своей деятельностью на занимаемых ими должностях.

Мотивацию принято разделять  на два вида - материальную и нематериальную.

Таблица 3.1. Основные способы  мотивации персонала

Материальное	Нематериальное
Заработная плата	Оплата транспортных расходов
Бонусы и премии	Доставка к месту работы и домой
Участие в прибыли	Субсидии на питание
Дополнительные выплаты	Скидки и льготы на покупку  товаров своей компании
Отсроченные платежи	Бонусы на обучение или  льготы учащимся
Опционы	Жилищное и образовательное  кредитование  Бесплатные спортивные и  культурные мероприятия  Награды по результатам соревнований между отделами  Оплаченные дни отсутствия отдельным категориям  Вознаграждения за выслугу  лет  Дополнительные отпуска  Льготы ветеранам компании  Оплата отдыха

Как видим, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные - причисляют к нематериальной мотивации, поскольку  сотрудник не получает на руки «живые»  деньги, хотя компания и тратит на все  это средства.

Нематериальными стимулами  считаются также разнообразные  акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами  и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и  т.д.

Традиционно выделяют три  группы нематериальных стимулов: не требующие  инвестиций со стороны компании; требующие  инвестиций и распределяемые безадресно и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное признание  успехов сотрудников в работе:

- поздравления с днем  рожденья.

- «витрина успехов» или  «доска почета».

- вымпелы лучшему продавцу.

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на  предприятии.

- устная похвала на  общих собраниях, «поставить в  пример».

2) проводить систематический  анализ успешно достигнутых этими  работниками производственных целей.

3) создание перед этой  группой сотрудников атмосферы  соперничества с регулярным подведением  итогов соревнования.

5) включение сотрудников  в различные программы обучения  и повышения квалификации внутри  организации, как в качестве  слушателей, так и в качестве  докладчиков.

6) создать «прозрачную»  систему оценки оплаты их труда.

7) создание и присвоение  этим работникам знаков внутрифирменного  различия в зависимости от  их вклада в деятельность компании.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны  компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему  предоставления различного рода компенсаций  и льгот.

При построении этой части  системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование  персонала об их предпочтениях, о  том, что каждого из них лично  стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или  выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы: