Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

1) распределяемые адресно:

- безвозмездная материальная  помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

- помощь в устройстве  детей сотрудников в лагеря  отдыха, учебные заведения, детсады,  школы.

- оплата мобильных телефонов,  Интернета, если сотрудник пользуется  личным телефоном и домашним  Интернетом в служебных целях.

2) распределяемые безадресно, которые в основном «работают»  на повышение качества трудовой  жизни:

- предоставление формы,  спецодежды на конкретных рабочих  местах.

- предоставление абонементов  в бассейн и спортзал.

- улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах.

- организация корпоративных  праздников.

- предоставление некоторым  категориям сотрудников права  на «льготный» рабочий день, укороченный  рабочий день, неполная рабочая  неделя, скользящий или гибкий  график.

Построение эффективной  системы мотивации должна осуществляться по следующим направлениям:

Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат  работы, степень достижения плановых показателей работы.

Плата за повышение производительности: установление минимальной результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной результативности;% за перевыполнение плановых показателей.

Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая  оценка компетенций специалистов и  процедура перехода из категории  в категорию.

Социальный пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Возможности профессионального  и карьерного роста: категоризация  должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

В ходе опроса выяснилось, что  сотрудников в большинстве случаев, не устраивает принципы начисления заработной платы, а именно переменной части, в  которой происходят изменения по воле руководителей. Об изменениях продавцы, как правило, узнают только при получении  заработной платы. В ООО ТД «Весна» отсутствует проработанная объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменениям в заработной плате.

Как правило, системы оплаты труда состоят из двух частей постоянная часть и переменная часть. За счет последней происходит «настройка»  системы стимулирования персонала  на достижение значимых для компании результатов.

В существовавшей системе оплаты труда в ООО ТД «Весна» переменная часть денежного вознаграждения, стимулирующая необходимое производственное поведение сотрудников, формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии фиксированной зарплаты. Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально  показателей оценки эффективности  работы; за что поощряют и штрафуют, в каком размере. Каждый начальник  устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений  о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда до водятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

Таким образом, в данной части  мероприятий, в качестве основных положений  должны быть введены новые и, главное, прозрачные принципы начисления заработной платы.

Кроме того, необходимо, чтобы  сотрудники точно знали, сколько  они получают, поэтому основные принципы начисления и распределения заработной платы среди сотрудников должны соответствовать следующим требования:

- конкурентоспособность  - способность организации привлекать  и удерживать предпочтительных  для них работников;

- контроль исполнения - вознаградить  работника за лучшее исполнение  обязанностей, поддержать инициативу  и качество работы;

- мотивация и продуктивность - стимулировать работника к высокой  производительности и общим результатам;

- внутреннее равенство  - обеспечивать такую структуру  заработной платы, которая отражала  бы различия между отдельными  работами в соответствии с  их относительной ценностью;

- прибыльность - система  должна быть рентабельной и  соответствовать платежеспособности  организации;

- административная легкость - система поощрения должна быть  легкой в использовании, контроле, объяснении и понимании.

Необходимо предусмотреть и такой нематериальный стимул, поддерживающий положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший продавец месяца», которая может быть осуществлена в фиксированной сумме - 1000 руб.

Кроме того, в связи с  тем, что текучесть продавцов  достаточно высокая, необходимо ввести доплаты за наставничество, т. к. в  магазине принято, что продавец, за которым закреплен вновь пришедший  сотрудник, не получает за это никакой  оплаты. Однако, наставничество должно обязательно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника. Т.о. система наставничества нужна для того, чтобы:

- повысить качество подготовки  и квалификации персонала;

- развить у новых сотрудников  позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее  достичь рабочих показателей,  необходимых компании;

- сэкономить время руководителей  подразделения на обучение новых  работников;

- предоставить наставникам  возможность карьерного роста,  поощрить за хорошую работу, признать  их заслуги перед компанией;

- снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников,  уволившихся во время и сразу  после испытательного срока.

Вводить эту систему можно  с сотрудников, работающих на должности  продавец-кассир. Должность эта очень  ответственная: кассир работает с наличными  деньгами и непосредственно контактирует с покупателем, это требует от него профессионализма и стрессоустойчивости.

В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени. Позже, когда новые сотрудники освоятся в коллективе - около трети.

Наставник приводит их в  торговый зал, в котором они должны будут работать, показать расположение производственных, служебных и бытовых  помещений, непосредственное рабочее  место сотрудника, рассказать о правилах внутреннего трудового распорядка. Всем обязательно должна выдаваться униформа, и наставник обязательно  рассказывает, где и как ее можно получить.

Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный  режим работы, наставник разрабатывает  вместе с ним индивидуальный план на весь период испытательного срока. В этот план могут быть включены конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом. Обычно кассирам дается задание за неделю освоить порядок  сдачи наличности, принятый в магазине. В ходе совместной работы по плану наставник оказывает новому работнику необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями разных уровней.

Адаптационный период, как  правило, длится три месяца и равен  испытательному сроку. Все это время  наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением, изучает его профессиональные и  личные качества, делает выводы. За неделю до окончания испытательного срока  наставник и управляющий магазином  оценивают нового работника и  заполняют так называемый лист оценки, в котором содержится заключение о результатах прохождения обучения. Они решают, готов ли продавец-кассир к самостоятельной работе, нуждается  ли в дополнительном обучении или  абсолютно не подходит компании и  с ним лучше расстаться. Лист оценки представлен в Приложении Г.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в нашей компании производится из средств бюджета службы персонала  в форме доплаты к основной заработной плате.

Кроме материального поощрения  для специалиста, выбранного на роль наставника, признание его заслуг - важнейшая часть мотивации. Это  повышает самооценку человека и его  авторитет среди коллег. Можно  установить поощрение наставников  почетными грамотами или присваиваем  звание «Лучший наставник». Сетка  размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

- если стажер успешно  проходит адаптационный период, наставник должен получать полную  сумму установленного ему денежного  вознаграждения;

- если стажер не прошел  адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить  компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;

- если же стажер не  прошел адаптационный период  по причине неудовлетворительной  работы наставника, то последнему  компенсация может быть не  выплачена.

2) Неудовлетворительные  условия труда.

Неудовлетворительные условия  труда также присутствовали в  ответах при анкетировании и  большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Труд продавца сопряжен с  моральной и физической нагрузкой, 12-часовая смена, запрет на сидение  в торговом зале, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому  психологическая разгрузка или  просто зона отдыха торговым работникам просто необходима.

Исследования показывают, что кратковременный отдых в  комнате психологической разгрузки, в среднем, на 25% продуктивнее равного  по времени отдыха в обычных условиях. Небольшое уменьшение рабочего времени  из-за отвлечения работников на сеансы в КПР компенсируется повышением у них работоспособности, внимания, скорости реакции и созданием  бодрого настроения.

Средства и усилия, потраченные  на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки  в перерывах во время трудового  дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

3) Отсутствие перспектив  профессионального роста.

Кроме того, что работа продавца является тяжелой и монотонной, к  тому же она редко когда дает возможность  неограниченного карьерного роста. Как было выявлено ранее основной возраст продавцов, уходящих с предприятия, - это молодые люди до 30 лет. К этому  возрасту большинство людей приобретают высшее образование. На предприятии ООО ТД «Весна» молодые сотрудники, чтобы вырасти, например, из продавца в заведующего секцией или из кассиров в старшие кассиры необходимо, чтобы появилась такая вакансия, что бывает не часто, поэтому переход в другую торговую организацию кажется им практически карьерным ростом.

С целью повышения мотивации  сотрудников к работе в организации, а также с целью снижения текучести  кадров целесообразно разработать  и активно использовать программу  ротации кадров: систему переводов  и перемещений персонала внутри компании на новые для него рабочие  места на регулярной и формализованной  основе. Ротация кадров наиболее эффективна для молодого персонала компании, что и имеет место в нашей  организации. Это объясняется тем, что в первые годы работы обучаемость и адаптируемость людей гораздо выше.[20, с.77]

Чтобы работники с ценным опытом не уходили к конкурентам, стоит создать в организации  понятную систему должностного продвижения, возможность карьерного роста сотрудников  в рамках компании. Но, поскольку  всех сотрудников переместить с  помощью программы ротации невозможно, поэтому в некоторых случаях  целесообразно выстроить искусственную  «карьерную лестницу», например, в рамках одного отдела выделить следующие должности: младший специалист, специалист 2 категории, специалист 1 категории, ведущий специалист и т.д. При этом карьерная лестница должна быть формализована в соответствующих  документах, в которых четко прописано, на основании каких достижений: стаж работы, успешно выполненные планы  и др., происходит перемещение сотрудника. При этом его функциональные обязанности  могут и не меняться.

Необходимо использовать как вертикальную, так и горизонтальную ротацию кадров. Так, горизонтальная ротация - это перемещение специалистов с одного участка на другой на должности  аналогичного уровня и предполагает перевод без изменения квалификационного  разряда или должности, но, как  правило, с увеличением заработной платы.

Вертикальный рост предусматривает  поэтапное продвижение работника  по служебной лестнице с соответствующими изменениями должностей и заработной платы. И вертикальная, и горизонтальная ротация, как правило, сопровождается различными формами специальной  подготовки и переподготовки кадров.

При этом ротацию кадров можно разделить по временному признаку следующим образом:

1. кратковременная;

2. долговременная.

Кроме того, сотрудникам  офиса можно предложить, например пять дней в году отработать на кассе или за прилавком. Это повышает уровень лояльности персонала, а также дает возможность руководству видеть проблемы своих работников.

Программа ротации кадров позволит сотруднику расширить его  профессиональные знания, даст возможность  дальнейшего развития, а также  позволит решить одну из основных проблем  современных работодателей: высокую  текучесть высококвалифицированных  кадров.