Анализ состава и структуры персонала торгового предприятия ООО ТД «Весна»

Отметим и еще один позитивный момент работы программы ротации: перемещение  специалиста горизонтально или  вертикально позволяет выявить  те его достоинства или недостатки, которые явно не видны на его текущем  месте работы. К примеру, стажировка старшего продавца в должности заведующего  отделом может выявить наличие  или отсутствие управленческих и  лидерских качеств, способность  принимать решения не только за себя, но и за весь отдел. Перемещение рядовых  специалистов на «соседние» должности  может повысить эффективность работы отдела и т.д.

Таким образом, программа  ротации кадров должна являться частью выстроенной системы мотивации  персонала компании. Только в этом случае эффект от ее внедрения и  активного применения будет ярко выражен и заметен, однако необходимо обязательно отслеживать результаты ее выполнения.

4) Введение дополнительных  нематериальных инструментов мотивации.

Мы все привыкли, что  вознаграждение за труд - это деньги. И как-то забываем, что не только они являются значимым вознаграждением  для сотрудников: как показывает практика это не совсем так.

Денежное вознаграждение это конечно же главный стимул - ни один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату.

С другой стороны, человек - социальное существо, имеющее свои специфические потребности: потребность  в общении, труде, свободе, познании, самосовершенствовании и т.д.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации  сотрудникам их трудозатрат.

Основная цель, достигаемая  с помощью нематериального стимулирования: повышение заинтересованности сотрудника в своей работе, которая, в свою очередь, отразится на повышении  производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

5) Корпоративная культура.

Корпоративная культура - это  набор явных и негласных правил, ценностей и принципов, которые  укрепляют и направляют организационное  поведение. Корпоративная культура эффективно работает тогда, когда все  живут по одной системе и любые  достижения отдельного специалиста  могут оценить по достоинству  все: будь то профессиональная деятельность или победа в каких-либо корпоративных  соревнованиях.

При такой системе легче  внедрять рациональные предложения  и влиять на принятие управленческих решений отдельному специалисту. Легче  почувствовать свою значимость и  сопричастность к чему-то большому и важному. Людям проще и плодотворней трудиться, если есть осознание, что  их работа что-то значит и без него не обойдутся. Это фактор более высокого порядка и достаточно трудный  для управления. Культура компании - это как раз тот двигатель, благодаря которому компания развивается. Следовательно, корпоративная культура должна быть направлена на командную работу - это дает возможность проявления талантов и профессиональных заслуг работников.

Хорошие результаты по поддержанию  и развитию корпоративного духа дают также все вышеперечисленные  мероприятия, как то:

- внутрикорпоративное обучение;

- формирование кадрового  резерва, ротация и развитие  персонала. Отсутствие ограничений  в карьерном и профессиональном  развитии сотрудников является  одним из самых существенных  преимуществ корпоративной культуры.

- поздравления и подарки  работникам по случаю дня рождения  или круглой даты службы в  рамках предприятия;

- проведение корпоративных  мероприятий, например корпоративные  спортивные турниры по дартсу или забрасывание мяча в торговую корзину, конкурс «Борьба умов», празднование памятных дат и т.д.

Мотивация, в виде участия  в совместных корпоративных мероприятиях, кроме того, способствует формированию здоровой психологической атмосферы  в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала  и на его желании внести свой вклад  в общее дело.

6) Недостаточный социальный  пакет.

В настоящее время, в сложных  экономических условиях, наличие  конкурентоспособного социального  пакета является одним из способов привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные  материальные выплаты в установленных  размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор  льгот и компенсаций, которые  могут представлять собой составную  часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут  быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися  на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят: официальное начисление заработной платы; оплата отпусков; оплата больничных листов, оплата детских пособий; предоставление некоторым категориям сотрудников  права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график. На ООО ТД «Весна» все это применяется.

Следовательно основное внимание мы уделим компенсациям и льготам, к которым отнесём:

- безвозмездная материальная  помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и др.

Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000-4000 рублей по каждому основанию.

- оплата мобильных телефонов.

Данную компенсацию, как  правило, предоставляют сотрудникам  отдела снабжения, а также по необходимости, и другим категориям. Сотрудникам которые пользуется своими мобильными телефонами в служебных целях стоимость служебных разговоров должна оплачивается в размере фактических затрат, с представлением детализованного отчета по разговорам, но не более 2000 руб., а также необходимо оплачивать ежемесячную компенсацию за использование личного мобильного телефона, которая устанавливается в договоре между сотрудником и организацией и может составлять 500 руб.

- оплата медицинского  обследования.

Медицинский осмотр и оформление медкнижки в торговле являются обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник успешно прошел стажировку и продолжает работать - компенсирует организация.

Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский  осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный.

- повышение квалификации  сотрудников.

В целях качественного  обслуживания покупателей, руководству  следует регулярно проводить  внутрифирменное обучение сотрудников, при этом как приглашая для  этого сторонних специалистов, так  и привлекая своих сотрудников.

В первую очередь, необходимо уделять внимание обучению торгового  персонала, а именно обучение сотрудников  первой линии: продавцов и кассиров, так как именно эти сотрудники являются лицом организации. Для  обучения продавцов по типовым программам целесообразно использовать ресурс внутреннего тренера. Поэтому при приеме на работу, кроме стажировки, для них можно организовать так называемый «Курс молодого бойца». Программа курсов заключается в подготовке сотрудников торгового зала к общению с покупателями, обучении навыкам продаж, изучении внутрифирменного стандарта обслуживания, прохождении мини тренингов по темам «Установление контакта с покупателями» и «Работа с возражениями». При условии успешной сдачи экзамена по итогам «Курса молодого бойца» новички проходят стажировку в магазине, по результатам которой утверждается в новой должности.

Для обучения сотрудников  из других отделов каким-то узким  специальным знаниям, не требующих  поголовного обучения, лучше использовать ресурс внешних провайдеров. Посылать таких сотрудников на открытые тренинги по заранее составленному на год  плану обучения, а далее использовать систему каскадного обучения.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

- прошедшие обучение сотрудники  делают семинар и рассказывают  о пройденном на открытом тренинге  материале и полученных навыках  всем заинтересованным сотрудникам  внутри компании;

- раздаточные материалы  открытых тренингов помещаются  во внутреннюю библиотеку компании  и находятся в свободном доступе  для заинтересованных сотрудников.

Таким образом, достигается  экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка  у прошедших обучение на открытом тренинге сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Для обучения топ-менеджеров и руководителей отделов лучше использовать ресурс внешних провайдеров обучения, так как они вряд ли, да это и нецелесообразно, пойдут учиться к внутреннему тренеру.

Думаю, что наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на повышение  квалификации и обучение сотрудников  от 1 до 2% от ФОТ за год.

Здесь стоит отметить и  систему ежегодной аттестации, что  является важным моментом в поддержке  системы обучения, мотивации, роста  и развития сотрудников, т. к. успехи в обучении, освоенные приемы и  навыки работы являются одним из блоков аттестации и влияют на результат  прохождения аттестации. Нами уже  было отмечено выше, что в компании нет особого карьерного роста, поэтому  для мотивации сотрудников на обучение разработана и предложена для внедрения система доплат, влияющих на переменную часть заработной платы. Одним из условий доплаты  является результат аттестации сотрудника после прохождение обучения и  освоения определенного набора знаний и навыков, соответствующих списку компетенций для данного разряда.

- организация обучения  за счет компании.

Для успешной деятельности любой организации важно, чтобы  в ней трудились высококвалифицированные  специалисты. В целях повышения  профессионального уровня руководство направляет своих сотрудников на учебу. Для компании это хороший способ повысить лояльность сотрудников с пользой для себя, а сотрудникам улучшить свои знания и навыки.

Так, бухгалтер ООО ТД «Весна» на данном предприятии работает уже несколько лет, а главный бухгалтер через 3 года уходит на пенсию, поэтому компания заинтересована в прохождении сотрудником получения высшего образования. В данном случае обязательным будет являться условие об обязанности работать или отработать определенное время после обучения в организации.

И, хотя аналитики считают, что оптимальным является соотношение 70% - компания, 30% - сотрудник, нашем случае можно предложить схему оплаты обучения частями. То есть после обучения сотруднику компенсируются затраты при условии, что если после обучения он отработал один год в компании, то ему оплачивается 50 процентов, если два-то и все 100. В противном случае работник должен будет выплатить компании средства, вложенные в его обучение, в полном размере.

Затраты на обучение прописываются  в трудовом договоре при приеме на работу или в дополнительном соглашении к нему.

В заключении, следует еще  раз отметить, что важным моментом при разработке любой программы  является обязательное согласование с  персоналом мер, которые руководство  предприятия намеревается осуществить, т. к. это создаст у сотрудников  ощущение личной причастности к этим программам.

 

 

 

3.2 Рекомендации  по улучшению социально-психологического  климата в коллективе

При анализе причин текучести  персонала было выявлено, что «третье  «место» занимает такой мотив, как  «неудовлетворенность взаимоотношениями  в коллективе или конфликт с руководством», поэтому устранение этой причины  является важной задачей кадровой службы, поскольку очень многое зависит  именно от морального настроя, от уровня конфликтности, от степени дружественных  отношений.

Неблагоприятный психологический  климат негативно отражается не только на социальном развитии коллектива, но и на производственно-экономических  результатах деятельности. Таким  образом, для чтобы избежать проблем  психологической несовместимости  сотрудников, рекомендуется проводить  следующие мероприятия.

Периодическая диагностика  социально-психологического климата  в коллективе позволяет отслеживать  развитие ситуации, выявлять проблемные зоны в работе с персоналом, своевременно готовить и принимать решения  по профилактике роста социальной напряженности  и реально оценивать эффект от внедрения кадровых и социальных программ.

Можно провести диагностику  коллектива с помощью «Экспресс-методики» по изучению социально-психологического климата в коллективе, предназначенного для выявления эмоциональных, поведенческих и когнитивных компонентов отношений в коллективе. [5, с.44]

На этапе подбора кадров необходимо проводить предварительное  тестирование при приеме на работу новых сотрудников, основной целью  которого является получение информации о профессиональных качествах. Но, прежде чем принять окончательное решение  о приеме, следует провести личное собеседование, в ходе которого можно  получить представление о некоторых  личностных характеристиках кандидата.

Повышенное внимание следует  уделять процессу адаптации работников, поскольку трудности адаптации  существенно снижают интерес  к работе и новичок начинает подумывать о том, чтобы оставить организацию. Для выявления проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для выработки программы помощи адаптирующимся следует проводить исследование с помощью адаптационной анкеты.