Диагностика внутренней и внешней среды предприятия

 

 

3. SWOT – анализ ОАО «Анучинский молочный завод».

 

Аббревиатура SWOT расшифровывается как «сильные стороны - слабые стороны – возможности – угрозы».

Бизнес предприятия представляет собой единство внутренней экономической среды (ресурсный потенциал) и внешней экономической среды (в первую очередь рынков ресурсов и готовой продукции, а так же правовое поле (хозяйственное законодательство), в рамках которого функционирует предприятие). Перспективные возможности внешней экономической среды могут быть реализованы предприятием только в том случае, когда им соответствуют сильные стороны ресурсного потенциала компании. В противном случае можно говорить об упущенной выгоде, когда предприятие объективно, по причине отсутствия соответствующего ресурсного обеспечения, не может воспользоваться благоприятными возможностями которые, открывает рынок. Таким образом итогом комплексного анализа является матрица SWOT – анализа представленная в табл. 1.21:

Таблица 1.21

SWOT – анализ ОАО «Анучинский молочный завод».

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Близость к источникам сырья. 2. Отсутствие транспортных расходов  на доставку сырья. 3. Экологически чистый район,  из-за отсутствия работающих предприятий  делающих вредные выбросы в окружающую среду, что прямо влияет на качество сырья (молока). 4. Высокое качество сырья и  выпускаемой продукции. 5. Омоложение персонала предприятия,  увеличение удельного веса наиболее  работоспособного персонала в возрасте от 20 до 40 лет. 6. Достаточное количество трудовых  ресурсов из-за низкой занятости  населения. 7. Наблюдается рост фондовооружённости. 8. Рост заработной платы. 9. Большой процент продукции  выпускаемой из натурального сырья. 10. Постоянство поставок сырья.	1. Ухудшающая конкурентная позиция. 2. Небольшой ассортимент выпускаемой  продукции. 3. Недостаток оборудования для  расширения ассортимента. 4. Плохая реклама. 5. Маленькие сроки хранения сырья  и готовой продукции 6. Очень низкий уровень заработной  платы. 7. Слабая мотивация труда работников, как следствие высокая текучесть персонала предприятия. 8. Сравнительно высокая себестоимость  сырья, а соответственно и выпускаемой  продукции. 9. Отсутствие чёткой стратегии. 10. Большая удалённость от густонаселённых районов, от больших городов (Владивосток, Уссурийск, Находка, Артём) в которых проживает большая часть населения с более высокой покупательской способностью. 11. Снижение финансовой устойчивости предприятия за счёт увеличения краткосрочных пассивов ( банковский кредит).
Возможности	Угрозы
1. Рефинансирование краткосрочных  кредитов за счёт долгосрочных  привлечённых средств с более низкой ставкой процента. 2. Оптимизация ценообразования  (повышение отпускных цен, при наращивании объёма продаж и, как результат, увеличение чистого дохода от продаж). 3. Привлечение инвесторов. 4.Переход к более эффективным  стратегиям. 5.Приобретение современных технологий, и оборудования. 6 Развитие собственной сбытовой  сети (включение звена розничной  торговли), за счёт этого увеличение  физического объёма продаж и цен ( переход от мелкооптовой к розничной цене), и выручки от реализации. 7. Диверсификация (производство молока и мяса). 8. Увеличение ассортимента выпускаемой продукции. 9. Увеличение доли выпуска именно  натурального, экологически чистого продукта. 10. Рост доходов населения, повышение  покупательской способности.	1. Возрастающее конкурентное давление. 2. Появление более дешевых технологий. 3.Неудовлетворённость клиентов  качеством отдельных товаров, маленьким ассортиментом выпускаемой продукции. 5.Выход на рынок новых конкурентов  с низкими издержками. 6. Возможность поглощения более  крупной фирмой. 7. Выход на рынок товаров заменителей. 8. Смена власти, как на местах  так и в регионе, стране.

 

Необходимо отметить, что возможности  предприятия (в пункте Возможности, таблица 1.20) в SWOT – анализе представляют собой текущие резервы улучшения. Иначе говоря, перечисленные управленческие меры для реализации выявленных возможностей не имеют негативных побочных эффектов и оказывают прямое воздействие на результирующий показатель (изменение стоимости бизнеса / число и стоимость акций. На следующем этапе управленческого анализа спектр рассматриваемых управленческих решений гораздо шире, для этого необходима другая методика – методика PEST-анализа.

 

1.4 PEST-анализ ОАО «Анучинский молочный завод».

 

PEST-анализ – это  анализ внешних факторов, влияющих  на деятельность.

PEST- анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором

является технологическая  компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Матрица данного анализа представлена в табл. 1.22:

Таблица 1.22

 PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии предприятия ОАО «Анучинский молочный завод»..

Политические факторы	Экономические факторы
Выборы на всех уровнях власти. Государственное регулирование конкуренции в отрасли. Финансирование государственные  программы, гранты и т.д. Ужесточение госконтроля за деятельностью  бизнес-субъектов и штрафные санкции. Несовершенство и сложность  налоговой системы, приводящее к  установлению высоких цен на производимую продукцию. Правительственная стабильность, единая государственная политика. Экологические проблемы. Прочее влияние государства  в отрасли.	Экономическая ситуация и тенденции (стабилизация, спад, подъём). Динамика ставки рефинансирования. Уровень инфляции. Налогообложение, определённое для  продукта. Сезонность, влияние погоды. Динамика занятости населения. Платёжеспособный спрос населения  и главных потребителей продукта. Товаропроводящие цепи и дистрибуция. Основные внешние издержки: энергоносители; сырьё; транспорт; коммуникации. Потребности конечного пользователя.
Социокультурные факторы	Технологические факторы
Изменения в базовых ценностях. Структура доходов и расходов. Нехватка квалифицированных кадров. Тенденции образа жизни (здоровый о.ж.) Экологический фактор. Изменения законодательства затрагивающие социальные факторы. Отношение к работе и отдыху. Мнения и отношение потребителей. Принятие нового трудового кодекса. Изменения основных потребительских  предпочтений на продукт. Реклама и связи с общественностью.	Государственная технологическая  политика. Значимые тенденции в области  НИОКР. Финансирование исследований. Новые продукты. Замещающие технологии. Технологические изменения, имеющие  существенное значение для продукта. Информация и коммуникации, влияние Интернета. Законодательство по технологиям. Появление новых рекламоносителей. Доступ к технологиям, лицензирование, патенты.

 

По сути, все эти  факторы неподконтрольны предприятию, но могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Поэтому руководству предприятия необходимо постоянно отслеживать динамику этих факторов и все изменения происходящие в стране, крае и отрасли для выработки наиболее эффективной стратегии предприятия, и его развития.

Непонимание властей, выражающееся в проведении неправильной экономической политики региона, может нести за собой пагубные последствия, как для предприятия так и для смежных предприятий, чья деятельность прямо или косвенно зависит от его деятельности, что соответственно отразится на экономике региона в целом. Поэтому руководителю предприятия нужно очень гибко подходить к вопросу об отношениях с властями и не допускать конфликтных ситуаций.

Экономический фактор является основным, так как он удовлетворяет  основные потребности населения, и даёт возможности для функционирования и развития, как предприятия, так и региона в целом. Поэтому все указанные в табл. 1.22 экономические аспекты очень важны, и величина влияния каждого из них, изменяется в той или иной степени, в зависимости от изменяющейся ситуации остальных факторов: политических, социокультурных, технологических и наоборот.

 

1.5 Анализ пяти конкурентных  сил.

 

 Анализ конкурентной позиции  предприятия определяется с помощью  модели пяти конкурентных сил  по М. Портеру. Доля рынка,  уровень прибыли предприятия определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам рис. 1.2.

 

Рисунок 1.2. Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент.

- потенциальным и проникающим  в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;

- угрозы со стороны  компаний выпускающих товары-заменители;

- предприятиям-конкурентам,  уже закрепившимся на отраслевом  рынке;

- воздействию продавцов,  поставщиков основного сырья;

- воздействию покупателей  (клиентов).

В условиях абсолютной конкуренции  всегда существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, поэтому руководству предприятия необходимо страховаться от потерь связанных с последствиями возникающими при этом. В данном случае предприятию нужно делать упор на рекламу именно качественного и экологически чистого продукта производимого из аналогичного сырья, а так же на удержание своих высокопрофессиональных кадров, чтобы конкуренты не смогли их перевербовать и тем самым не только ослабить предприятие, но и усилить своё производство, и свой престиж как работодателя.

 Такой же метод  подойдёт и для конкуренции  внутри отрасли, так как крупные  компании обладающие значительно  большим финансовым потенциалом, способны закупать высокотехнологичное, дорогостоящее оборудование, но перед ними опять же встают проблема с подбором и обучением специалистов, а так же недостаток натурального качественного сырья, которое необходимо будет при возрастании производительности работы нового, современного оборудования.

Конкуренция может обостриться из-за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом. Так конкуренцию производству сливочного масла может составить предприятие, выпускающее маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина. Конкуренцию различным творожным массам и молоку, могут составить предприятия производящие продукты с идентичными названиями, но из сои. В этом направлении необходимо так же делать упор на непревзойдённые целебные и полезные качества натурального молока, а остальное сделает антиреклама гинетически-модифицированных соевых продуктов, которая всё чаще появляется в средствах массовой информации.

Предприятие конкурирует  не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками. Влиятельные могут оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на результаты бизнеса. В частности, поставщики могут повышать цену на свои товары и снижать качество поставляемого сырья. Но так как у молока есть заменитель: сухой концентрат – цена которого при получении 1 кг. восстановленного молока в полтора раза дешевле ( 1кг натурального молока – 12 руб., 1 кг сухого концентрата – 78 руб. при расходе 0,104кг. сухого молока на 1 кг. восстановленного получается – 8,13 руб. за кг.) этот фактор сдерживается. Ну а в идеальном варианте, предприятию нужно присоединить фирму-поставщика путём вертикальной интеграции, либо организовать своё дочернее предприятие такого же профиля.

Конкуренция со стороны покупателей выражается в давлении на цены, в целях их снижения, требованиях лучшего обслуживания и более высокого качества продукта, сталкивании конкурентов внутри отрасли друг с другом.

Сила воздействия покупателей  зависит от степени важности продукции для них, от сплоченности и концентрированности группы потребителей, от степени однородности продукции и диапазона её применения, уровня информированности потребителей продукции и других факторов, что значительно влияет на активность персонала.

 

1.6 Стратегический SNW–анализ внутренней среды предприятия.

 

SNW-анализ это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ, так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW-анализа необходимо заполнить таблицу 1.23: 
          Таблица 1.23

 SNW – анализ внутренней среды ОАО «Анучинский молочный завод».

№ п/п	Наименование стратегии организации	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W  слабая
1	Стратегия организации			+
2	Бизнес в целом			+
3	Организационная структура		+
4	Финансы как общее финансовое положение. В том числе:			+
4.1	Финансы как состояние текущего баланса.			+
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учёта.			+
4.3	Финансы как финансовая структура.		+
4.4	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.).		+
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом).		+
6	Структура затрат (уровень себестоимости)			+
7	Дистрибуция, как система реализации продукта, в том числе:		+
7.1	Как материальная структура		+
7.2	Как умение торговать		+
8	Информационная технология			+
9	Инновации как способность к  реализации на рынке новых продуктов.		+
10	Способность к лидерству в целом ( как синтез субъективных и объективных факторов) В том числе:		+
10.1	Способность к лидерству первого  лица организации.	+
10.2	Способность к лидерству всего  персонала.			+
10.3	Способность к лидерству как  совокупность объективных факторов.			+
11	Уровень производства (в целом), в том числе:		+
11.1	Качество материальной базы		+
11.2	Как качество инженеров (ключевых производственных специалистов).			+
11.3	Как качество рабочих (основное производство).			+
12	Уровень маркетинга.			+
13	Уровень менеджмента (качество  и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом).		+
14	Качество торговой марки.			+
15	Качество персонала (в целом).			+
16	Репутация на рынке.			+
17	Репутация как работодателя.			+
18	Отношения с органами власти (в  целом),  в том числе:		+
18.1	С федеральным правительством.		+
18.2	С правительством субъекта федерации.		+
18.3	С органами местного самоуправления.			+
18.4	С системой налогового контроля.			+
19	Отношения с профсоюзами.	-	-	-
20	Отношения со смежниками (качество  ключевых звеньев кооперационной сети организации).		+
21	Инновации как исследования и разработки.			+
22	Степень вертикальной интеграции.			+
23	Корпоративная культура.			+
24	Стратегические альянсы.			+