Диагностика внутренней и внешней среды предприятия

 

Подводя итог SNW-анализа табл. 1.23  , можно сказать, что на исследуемом предприятии наиболее слабая сторона это персонал предприятия – позиции 10.2; 10.3; 11.2; 11.3 (способность к лидерству, качество специалистов и ОПП – W слабая). Естественно, что показатели которые напрямую зависят от специалистов: финансы, маркетинг, инновации, корпоративная культура, репутация работодателя и др. будут также слабы. Без грамотного финансиста предприятие не сможет правильно распоряжаться финансовыми потоками, без квалифицированного бухгалтера наладить чёткий учёт и бухгалтерскую отчётность, без специалиста маркетолога не поднять качество торговой марки и очень затруднительно продвинуть выпускаемую продукцию на рынок, без опытного кадровика очень трудно справится с подбором и расстановкой, а также с набором новых кадров, и не поднять репутацию предприятия, как работодателя (п. 17).

Руководитель - единственная сильная сторона предприятия, однако даже грамотный и энергичный руководитель, не способен в одиночку решить все вопросы и проблемы, возникающие в процессе деятельности предприятия. Именно этим и подчеркивается актуальность выбранного направления исследования, как сказал более чем пол века назад И.С. Сталин : «кадры решают всё».

 

2. Совершенствование методов управления персоналом.

 

Учитывая результаты проведённых исследований, сильные  и слабые стороны предприятия, с  целью совершенствования системы управления персоналом, для повышения деловой активности предприятия и его финансовой устойчивости предлагается:

- ввести в штатное расписание должность профконсультанта, разработать мероприятия по адаптации персонала;

- усовершенствовать систему мотивации персонала;

- внедрить новые формы организации работы с персоналом;

- рассмотреть возможность использования новых форм организации сотрудничества с предприятиями и организациями по улучшению финансовой устойчивости исследуемого предприятия;

 

2.1 Мероприятия по адаптации персонала.

 

Адаптация – процесс  активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходит интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией, и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации  персонала призваны обеспечить вхождение  новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течении первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации [1].

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички   чувствуют себя неуютно на новой работе и ощущают себя    ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Следует сказать, что  в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1) Структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

2)  Организации технологии процесса адаптации;

3)  Организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, в том числе:

1. Качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

2. Объективность деловой оценки персонала (как при отборе,   так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанность организационного механизма управления    процессом адаптации;

3. Престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;

4. Особенности организации труда, реализующие мотивацивационные установки сотрудника;

5. Наличие отработанной системы внедрения новшеств;

6. Гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

7. Особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма  управления процессом адаптации  как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в  первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных  организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией предлагается следующее:

1. Создать соответствующее подразделение (группу) в оргструктуре системы управления персоналом, которое будет заниматься адаптацией персонала.

2. Развивать наставничество, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

3. Развивать структурные взаимосвязи системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией необходимо отнести следующее:

1. Организацию семинаров, курсов и подобных мероприятий по различным аспектам адаптации;

2. Проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3. Интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

4. Проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

5. Специальные курсы подготовки наставников;

6. Использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7. Выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8. Выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

9. Подготовку замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

При реализации предложенных мероприятий необходимо учитывать принципы организации труда, оказывающие мотивационное воздействие на персонал и облегчающие процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда относят:

1. Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

2. Определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

3. Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

4. Гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

5. Участие работников в управлении (использование методов    групповой выработки решений, коллективного участия     в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

6. Проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

7. Использование творческих методов выработки решений;

8. Обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Предлагается ввести в обязанности инспектора по кадрам следующие функции:

1. Изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему;

2. Наём и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

3. Расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закрепление ротаций и внутрипроизводственные перемещения кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

4. Отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

5. Организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

1. Ознакомление с организацией, характеристика условий найма, оплаты труда;
2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению;
3. Организация экскурсии по рабочим местам;
4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем);
5. Организация обучения (совместно с отделом обучения);

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем)профессиональная консультация для работников предприятия;

7. Участие в найме и отборе персонала;

8. Налаживание связей с ПТУ, колледжами;

9. Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии;
10. Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации;
11. Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия;
12. Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации;
13. Проведение в организации дня открытых дверей.

Для новых работников предлагается организовать специальный курс обучения, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; выездной групповой тренинг.

В работе по проведению адаптации  новых работников предлагается использовать специально разработанную программу. Программа адаптации должна делиться на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

1. Общее представление об организации: приветственная речь; тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;

2. Существующие формы оплаты труда в организации;

3. Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;