Организация труда в сфере услуг

 Ведущие специалисты   агентства проводят для риэлтеров  обучающие семинары или тренинги, иногда они могут осуществляться  с привлечением сторонних экспертов  в области торговли недвижимостью  или в области психологии, технологии  продаж. 

Юрисконсульт постоянно в индивидуальном порядке  проводит консультирование по правовым аспектам сделок,  совершаемых как самими агентами, так и непосредственно клиентами компании. Помимо этого  документальным оформлением договоров с клиентами и договоров по продаже/ покупке и аренде недвижимости занимаются специалисты- делопроизводители. Бухгалтера проверяют финансовое обеспечение сделки с клиентами, ведут учет материальных расходов агентов.

Помимо вышесказанных вопросов, система организации  труда   в данной компании включает в себя и организацию оплаты труда.  Ставки комиссионных вознаграждений риэлторам определяются руководителями компании с учетом рекомендаций ведущих специалистов и бухгалтеров. Оклады  работающих в офисе сотрудников и  оклады для руководителей назначаются на основе Единого классификатора должностей и тарифной сетки.

Таким образом, мы рассмотрели как на уровне отдельного маленького    предприятия, оказывающего услуги, решаются вопросы организации труда.

Представим теперь возможные пути улучшения  методов организации труда с учетом специфики сферы услуг - в целом, и ее отраслей - в частности.

3 Пути совершенствования  организации труда в сфере  услуг в Казахстане: общие и  отраслевые аспекты

Есть такие компании, где считается, что работники должны быть довольны работой и быть благодарны, что их еще не уволили. При такой политике компания желает получить от людей больше за меньшую цену, где ценой также являются инвестиции в развитие и обучение персонала. А потом удивляются, что работники теряют лояльность к организации и уходят при появившейся возможности.

Поскольку менеджеры предприятий не могут постоянно индивидуально общаться с каждым клиентом, они должны делегировать работникам часть своих полномочий, а система контактов становится  способом продвижения услуг в рыночную среду в виде элемента  маркетинговых действий. Следовательно, от умения управлять кадрами в сфере услуг возникает определенная степень эффективности их маркетинга, что порождает особый механизм управления, характеризуемый как «менеджмент-маркетинг», при котором умелое стимулирование кадров оптимизирует маркетинг предприятий услуг, эффективность которого  закладывается уже на этапе подбора кадров и развивается через систему их мотивации, обучения и наличия требований к организации процесса всех видов работ, существующих на предприятиях, специализирующихся на оказании услуг потребителям[26, с. 26].

В настоящее время бюджеты сократились, но есть методы развития персонала, которые не стоят больших денег, но дают прекрасные результаты. Часто коучинг стоит на последнем месте в списке обязанностей менеджера, но сегодня этот не самый дорогой метод является эффективным в поддержании приверженности общему делу сотрудников. Ниже даны советы для бизнес-тренеров по психологическому портрету обучающегося персонала

Традиционалисты (сотрудники старше 65 лет). Люди этого поколения привыкли к общению «с глазу на глаз», они не любят, когда им сообщают новую информацию по электронной почте. Выделяйте время для личной встречи, уважайте их опыт и вклад в компанию.

Бэбибумеры (45-65 лет) работают на результат, им нравится брать на себя ответственность. Они привыкли действовать и могут не обращать внимания на то, что нужна обратная связь с окружающими, младшему поколению это необходимо. Важно, чтобы они научились слушать других сотрудников, особенно во время кризиса — слушали не только доклад о результатах, но и участвовали в обсуждении способов решения проблемы. Руководителям можно не отгораживаться от всех и не решать самостоятельно проблему своей командой, а поручить ее бэбибумерам, а затем наблюдать за процессом, при необходимости давая совет.

Представители поколения Х (26 — 44 года) способны много работать, но не готовы сидеть на работе сутками и без выходных. Они не всегда выражают уважение к опыту старших коллег, но построив с ними конструктивный открытый диалог, можно найти общий язык.

Поколение Y (25 лет и младше). Они смело заявляют, что конкретно их интересует, могут уйти, если не будут получать желаемого. Им привычно открытое обсуждение и обратная связь. Нужно уделять время обсуждению результатов работы и планов, что также полезно и для компании. Этому поколению не нужна похвала, им нужна объективная оценка, чтобы совершенствоваться[27, с.103].

Никто не спорит, что грамотный коучинг со стороны менеджеров необходим. Но во время кризиса, к сожалению, управление персоналом во многих фирмах не является приоритетным. В этом и есть ошибка. Ведь без совершенствования в области развития и образования нельзя сохранить лучших сотрудников и добиться успеха. Развитие персонала на предприятии, особенно сферы услуг, где   работа персонала строит 90% успеха бизнеса — основная задача.

Компромисс может состоять в нахождении эффективных решений при минимальных затратах. Нужно обратить внимание на следующие возможности.

Сочетание дистанционного обучения и традиционных тренингов. Сокращаются временные и финансовые затраты.

Можно попробовать разделить сотрудников на пары по возрасту, так дается возможность для обсуждения материала, и налаживается общение между поколениями.

В обучении необходимо использовать реальные ситуации. В одной компании менеджеры составили список приоритетных вопросов и задач, а затем использовали их в тренинге. Сотрудники заметили, что некоторые из их идей были осуществлены и почувствовали свое участие в успехе.

Желательно вовлекать в процессы обучения руководителей. Эффективными показали себя программы, в которых происходит прямое общение менеджеров и сотрудников. Важно, чтобы руководители объясняли решение, чтобы присутствовала обратная связь, а не просто делались объявления.

Нужно не забывать не только о различиях между поколениями. Это только одна сторона, сотрудники различаются как личности, у них могут быть разные культуры. Необходимо помнить, что нет такого решения, которое бы подходило всем. Бизнес-тренеры должны наблюдать, слушать, искать подход к каждой группе. Нужно дать возможность людям почувствовать свою причастность к общему делу[28, с. 324].

В посткризисный период многие компании не могут повышать зарплаты и использовать бонусы для поощрения успехов сотрудников. Можно отметить достижения сотрудников и поддержать их причастность к организации по-другому.

1. Помощь в управлении финансами. Например, одна компания предложила своим сотрудникам консультации по ипотеке, образованию детей, управлению собственными финансами. Сегодня финансовая грамотность многих людей ниже среднего уровня. Если нет возможности платить больше, то нужно помочь правильно распорядиться имеющимся.

Здоровый образ жизни. Другая компания сформировала специальную команду, которая придумала способы поддержания бодрости духа и спортивной формы. Они предложили йогу по вторникам, свежие фрукты по пятницам, занятия по управлению стрессом и массаж по специальной цене.

2. Взаимопомощь. Исследования показали, что у молодых сотрудников есть желание оказывать помощь тем, кому она требуется. Составьте программу, по которой один раз в квартал желающие молодые сотрудники могли помочь друг другу в проведении презентаций для клиентов, для организации мероприятий по рекламе  агентства и др.  
3. Отпуск для подзарядки. Это не просто для компании, но подумать о предоставлении дополнительного отпуска сотрудникам стоит. Он может быть раз в три года, на протяжении одного месяца, но не оплачивается.
4. Работа вне офиса. Сегодня многие компании экономят на аренде, их сотрудники работают дома, в библиотеках или кафе, в офисе за ними не закрепляется рабочее место — каждый работает за свободным столом. Если вы пока не можете идти на такие изменения, то подумайте о том, чтобы один раз в неделю сотрудники работали из дома.

Каждая компания может применять ту или иную идею, в зависимости от особенностей бизнеса, культуры, возраста сотрудников и т. д. Для кого-то массаж и уроки йоги для сотрудников вызовут восторг, а для кого-то это покажется легкомысленным.

И, конечно, все данные подходы не заменят того, что больше всего влияет на отношение к работе сотрудников — хороших менеджеров и эффективной коммуникации. Одним из способов коммуникативного взаимодействия является создание профессиональных объединений для обмена опытом и  совместной защиты интересов.

Объединенная Ассоциация Риэлторов Казахстана (ОАРК) является координирующим органом управления профессиональной деятельностью членов Ассоциации.

 Ассоциация представляет  и защищает интересы своих  членов в государственных и  негосударственных, в коммерческих  и других организациях, в органах власти и управления, в судебных органах, а также в международных организациях. Ассоциация не занимается прямыми коммерческими операциями с недвижимостью, не ставит перед собой задачу извлечения прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяет полученную прибыль между ее членами. Все доходы, полученные в результате деятельности Ассоциации, используются для решения ее уставных задач

Следующим инструментом совершенствования организации труда  является мотивация труда.

Способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях услуг.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях – для малого предприятия и в акционерном капитале крупных компаний.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

б) Постановка целей. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

• концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
• могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;
• механизм для обоснования затрат ресурсов;
• влияют на структуру организационных систем;
• отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

• при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;
• трудные цели обладают сами по себе  мотивирующим эффектом, необходимо,   правда, соблюдение условия, что  цель будет принята индивидом;
• совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

Целевой метод (метод управления по целям) занимает значительное место в менеджерской практике. Однако необходимо учитывать ряд характеристик целей: они должны быть измеримыми; реальными; контролируемыми; поддержаны организацией; их результаты должны быть однозначны; должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей; а также система их ранжирования[29, с. 9].

в)  Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

• субсидированное и льготное питание, установка в офисе кулеров для питьевой воды, автоматов для продажи горячих напитков и закусок;
• предоставление услуг своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);
• полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;
• предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
• предоставление права пользования транспортом фирмы;
• страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

• предоставление права на скользящий график работы;
• предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.