Совершенствования продаж на предприятии ТОО «Кокше -Нан»

   Известен принцип Парето, согласно которому при анализе системы существенны лишь некоторые факторы из всех, причем 20% факторов определяют 80% свойств системы.

   С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы.

   Те из них, которые разумными усилиями организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании. Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

   Причинно-следственная связь между факторами, показателями и критериями продаж приведена на рисунке 1.

 

 

 

Рисунок 1- Связь между факторами, показателями и критериями продаж

 

   Таким образом, факторы можно рассматривать как причину изменения показателей продаж. При этом статистические данные отражают их структуру и численные значения.

   С использованием оптимизационного или директивного принципов осуществляется управление продажами.

  Первый принцип - это комплекс воздействий на организацию в целом и каналы сбыта в частности, направленный на достижение экстремально возможного значения выбранного показателя продаж в конкретных условиях.

   При этом наиболее рационально используются привлекаемые ресурсы и осуществляются организационные усилия. Директивный принцип управления отличается заранее устанавливаемой системой конкретных значений показателей, которых необходимо достигнуть. Типичный пример - априорное указание «Увеличить объем продаж на 50 (100, 200…)%». Реализация на практике директивного принципа управления приводит к тому, что требуемое значение показателя либо не достигается ни при каких условиях, либо оно выполняется. В одном случае впустую затрачиваются средства, силы и время, в другом - имеющийся потенциал обычно используется не полностью. Ситуация усугубляется, когда директивно определяется не один показатель, а несколько. Для иллюстрации рассмотрим представленный на рисунке 2. пример, когда в качестве показателя принят объем продаж, а управляемого фактора - размер рекламного бюджета.

   При директивном же принципе управления  установленный показатель объема продаж в 120% («директивный уровень-1») на рисунке 2 достигается без проблем - однако он на 30% меньше максимально возможного значения.   

   Такая ситуация эквивалентна упущенной выгоде. С другой стороны, директивный уровень в 160% не будет, достигнут ни при каких размерах рекламного бюджета. Следовательно, средства на рекламу, превышающие в данном случае 200%, будут потрачены рекламодателем неэффективно. Таким образом, прежде чем устанавливать показатель продаж и добиваться его исполнения, необходимо оценить его оптимальное значение. [16, с.240]

 

объем

продаж,

%

    160 

    150

 

     120

 

                                                                                                                                     

Рекламный бюджет

 

Рисунок 2 - Сравнение оптимизационного и директивного принципов управления.

 

   В результате решения оптимизационной задачи было установлено, что максимально возможное увеличение объема продаж составляет 150% от исходного уровня и достигается при повышении рекламного бюджета до 200% . Согласно оптимизационному принципу управления, дальнейший рост затрат на рекламу не будет обеспечивать увеличения объема продаж и является излишним для рекламодателя.[31 с.140]

   Обеспечение перевода торгового предприятия из текущего в оптимальное состояние, реализует оптимальное управление.

   Оптимальное управление — это задача проектирования системы, обеспечивающей для заданного объекта управления или процесса закон управления или управляющую последовательность воздействий, обеспечивающих максимум или минимум заданной совокупности критериев качества системы

   Для решения задачи строится математическая модель управляемого объекта или процесса, описывающая его поведение с течением времени под влиянием управляющих воздействий и собственного текущего состояния. Математическая модель включает в себя: формулировку цели управления, выраженную через критерий качества управления; определение дифференциальных или разностных уравнений, описывающих возможные способы движения объекта управления; определение ограничений на используемые ресурсы в виде уравнений или неравенств. [22, с.122]

   Гибкость в управлении, умение быстро перестроиться, не упустить новые

возможности, открываемые рынком или НТП, сегодня становятся куда более

важными, чем “рациональность” управления во всех её формах - от достижения упорядоченности функций до экономии на управленческих расходах. На основании проведенного анализа можно составить обобщенную модель управления продажами (рисунок 3).

 

Среда/Рынок   Маркетинговая    Управление    Характеристики    Результаты   Оценка и

Стратегия стратегия      продажами       продавцов контроль

                                                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                      Обратная связь

 

Рисунок 3- Обобщенная модель управления продажами на предприятии

   Исходя, из полученной модели можно сделать вывод, что главными элементами управления продажами являются: внешняя среда, маркетинговые стратегии, персонал.

 

Таблица 2 - Этапы управления продажами

 

Этап	Содержание этапа
	Использование статистических моделей	Критерии оптимальности	Основные математические модели	Основные исполнители	Критерии реализации этапа
1. Оценка текущего состояния (идентификация)	Оценка точности модели	Минимум Погрешности	Регрессионный анализ, метод идентификации	Финансово-экономический отдел, бухгалтерия, аналитический отдел, отдел маркетинга	Проведена оценка показателей продаж
2.Выявление причин (диагностика)	Оценка значимости факторов	Минимум Погрешности	Регрессионный, корреляционный и дисперсионный анализ, и другие методы диагностики	Аналитический отдел	Оценены и изучены факторы
3.Прогнозирование показателей продаж (прогностика)	Оценка наиболее вероятностных показателей продаж	Минимум погрешности прогноза	Регрессионный анализ и математическое моделирование	Аналитический отдел и  отдел маркетинга	Разработан прогноз развития
4.Определение оптимального плана продаж (планирование)	Определение максимального значения управляемых факторов	Максимум показателя продаж	Линейные (прямые и двойственные) прямые, нелинейное программ-е и оптимальное управление	Финансово-экономический отдел, аналит. отдел, отдел маркетинга,  руководство	Создан сбалансированный и согласованный план продаж
5.Реализация плана (регулирование)	Обеспечение эффективности качества управления продажами и организацией в целом	Минимум расходов на реализацию плана	Линейное, нелинейное и динамичное программирование, оптимальное управление	Руководство, отдел сбыта и торговые посредники	Достигнуты установленные значения показателей продаж
6.Корректировка плана(адаптация)	Обеспечение рациональности,корректировка воздействий	Минимум расходов средств на адаптацию	Регрессионный анализ, линейное и нелинейное программирование	Аналитический отдел,  руководство	Достигнуты установ значения показателей продаж

   Теоретический анализ  и практический опыт свидетельствуют, что оптимальное управление рационально  осуществлять поэтапно. Содержание основных этапов оптимального управления продажами с использованием экономико-статистических моделей представлено в таблице 2.

   Процедура сравнения включает пять этапов:

   -определение критериев оценки.

   В процессе исследования рынка должны быть выявлены элементы качества продукции и обслуживания, представляющие наибольшую ценность для потребителей.

   -оценка потребителями, продукта и услуг магазина, в соответствии с данными критериями;

   -оценка потребителями деятельности компаний-конкурентов;

   -определение сильных и слабых сторон компании в сравнении с конкурентами;

   -составление плана мероприятий.

   Необходимо создать специальную группу, задача которой заключается в анализе полученных данных и определений способов преодоления отставания.

   Выше мы упоминали, что элементы маркетинга взаимосвязаны. Так, изменение цены может отражать изменение образа товара или услуги в глазах покупателя. Если товар или услуга лишь незначительно отличаются от тех, которые уже имеются на рынке, то и цену придётся назначать в тех пределах, которые уже сложились на рынке.

   Под стратегией цен понимается прогнозное ценовое поведение фирмы на рынке, под политикой - среднесрочное планирование размера цен и достижение прибыли. Стратегия ценообразования в первую очередь зависит от тех рыночных целей, которые предприятие ставит перед собой. Это может быть:

1.Максимизация  доли товара на рынке (используется ценообразование, способствующее максимальному сбыту).

2. Максимизация  прибыли (делается акцент на ценности  товара).

3. Безубыточное  существование в условиях острой конкуренции.

В зависимости от этих целей предприятие может выбрать одну из следующих ценовых стратегий:

   «Внедрение на рынок». Необходимым условием для реализации данной стратегии является низкая себестоимость товара, которая обуславливает возможность назначения низкой цены, что, в свою очередь, дает возможность завоевать большую долю рынка.

   «Снятие  сливок». Условием применения данной стратегии является высокое качество продукции или ее эксклюзивность, что дает возможность запросить максимальную цену и получить максимальную прибыль.

   «Специализация на конкретном сегменте» характерна для небольших фирм (которые не могут бороться с крупными предприятиями в открытую).

   Цель стратегии - добиться безубыточного существования.

   Для этого фирмы выбирают определенный участок рынка, и назначают цену на среднем либо выше среднего уровне.

Таким образом, в первую очередь следует, оценив возможности предприятия и товара, выбрать одну из трех предложенных стратегий.

   Зависимость ценовой стратегии  от этапа жизненного цикла  товара

  Далее следует скорректировать выбранную стратегию в соответствии с этапом жизненного цикла, на котором в данный момент находится товар или услуга. Для получения максимально возможной прибыли уровень цен необходимо изменять в соответствии с изменением этапа жизненного цикла товара. [27 с.232]

   Особое внимание при оценке сегментов следует уделить их привлекательности.  Привлекательность зависит от количества конкурентов и угроз, связанных с развитием конкуренции. Можно выделить следующие угрозы

   -Угрозы, связанные с интенсивностью конкуренции. Сегмент не может быть привлекательным, если  он уже занят большим числом мощных и агрессивных конкурентов. Ситуация становится еще более деликатной, если рынок находится в состоянии стагнации или угасания,  или когда фиксированные цены и барьеры для входа и выхода являются высокими.

Такие условия часто приводят к «войне цен», к повторному, дорогостоящему запуску товара.

   -Угроза, связанная со вновь появившимися конкурентами. Сегмент тем привлекательнее, чем больше он защищен изобретениями, имеет предпочтительный доступ к первичным материалам или ему необходимы значительные инвестиции.

   -Угроза, связанная с товарами - заменителями. Привлекательность сегмента уменьшается, если существуют субституты. Запуск товаров  - заменителей приводит к эффекту «ограничения цены» и к снижению прибылей. Поэтому необходимо контролировать развитие технологий и ценообразование.

   -Угроза, связанная с возможными требованиями клиентов. Сегмент менее привлекателен, если клиенты имеют возможность влиять на снижение цен и требовать постоянного повышения качества товаров и услуг. Возможности клиентов увеличиваются, если уменьшается их число, если товар мало дифференцирован, если цена субститута низка и если высока чувствительность к цене.

   -Угроза, связанная с поставщиками. Сегмент тем менее привлекателен, чем, выше значимость поставщиков материалов, оборудования, кредитов. Если исходные материалы являются высокозначимыми, субституты редки, а их цены высоки, то угрозы, связанные с поставщиками, являются решающими. Необходимо очень осторожно менять каналы снабжения и поддерживать добрые отношения со своими поставщиками.

   Оценив сегменты, фирма решает, сколько и какие сегменты ей охватить. Совокупность покупателей с общими потребностями и одинаковыми характеристиками, которых фирма собирается обслуживать, называется целевым рынком.